Inspiratie voor synergie ->
23 januari 2007
Toelichting op presentatie 'Inspiratie voor synergie' m.n., het creatieve proces en wat anders kijken naar organiseren met Spiral DynamicsIntegral betekent, a.h.v. 4 thema's:
• Groter groeien (werving)
• Meer ondernemerschap
• Vergroten onderlinge toegevoegde waarde
• Verkrijgen leuker en gaver werk

-------
Synergie (samenvoeging van 'synthese' en 'energie') beoogt een synthese tot stand te brengen tussen verschillende specialisaties, mensen en/of werkmaatschappijen. Dit is geen gemakkelijke opgave omdat samenvoeging door bijv. acquisitie of fusie om beter te presteren een nauwelijks te voorspellen resultaat zal hebben.
Op tijd stoppen of andere weg inslaan (m.a.w. leren) is dus niet altijd onverstandig, want wie niet verandert heeft niets geleerd.
Ook is groter groeien wel eens een bedachte oplossing om bestaande problemen te negeren, m.n. zichtbaar in de de Angel-Saksische management aanpak .
R. Buckminster Fuller zei het als volgt:
"de unieke gedragingen van complexe systemen zijn onvoorspelbaar door de gedragingen van samenstellende functies apart te bekijken"
en als voorbeeld geeft hij: het stabiele structurele gedrag van water (H2O)
is niet verklaarbaar of voorspelbaar enkel en alleen door analyse van de samenstellende delen: waterstof en zuurstof.
Ook de bevindingen van hoogleraar Schenk (Erasmus) over meer dan 20 jaar laten zien dat het inderdaad een gok is: mee dan 2/3 van alle fusies is niet succesvol en levert mee problemen op dan de beoogde voordelen.
Als je blijft doen wat je altijd gedaan hebt,

Een waarheid als een koe en door Edward de Bono beschreven als vertikaal denken: “iedereen weet dat als je een kuil dieper graaft je nooit een nieuwe kuil krijgt”, waarom we dan toch innovatie proberen te organiseren op dezelfde manier als we tot nu toe ons bedrijf georganiseerd hebben, is een interessante vraag.
Die vraag brengt ons bij 'de kracht van paradigma's' (J. Barker). Lateraal denken -hier dus vooral over de organisatievorm- lijkt noodzakelijk om vanuit een ander perspectief te kunnen kijken en zo het voor de hand liggende (als we ons perceptiefilter verwisselen zien we echt andere dingen, niet omdat ze er eerder niet waren, maar omdat we ze niet zagen) mee kunnen nemen in onze ontwerpen. Als we files willen verminderen zullen er minder auto's moeten komen, dus elke aanpak die daar niet van uitgaat is pro-bleemoplossend binnen het paradigma: iedereen moet auto kunnen rijden. Als we voetbal interessanter willen maken zodat meer goals gescoord worden, veranderen we de spelregels en komen we in een andere realiteit = paradigma!

Hiërarchisch organiseren is zo'n 'normale' aanpak. Een ander paradigma is de holarchie: naast de hiërarchie (vertikaal) is er de heterarchie (lateraal of horizontaal): leiding door de meest deskundige op dit moment. Een flexibele vorm dus.

-----
De ideeën van de betrokken (gemotiveerde) mensen: de 'vloer', zullen dit altijd aantonen en garanderen dat verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij elkaar horen. Management zal een uiterst gevoelige antenne moeten hebben en gericht moeten zijn op het ondersteunen van ideeën. In analogie met intrapreneurship en product champions, zal het hier moeten gaan over ondersteuning van idea champions.

--creactivatie----

Inspiratie is een creatieve, persoonlijke gebeurtenis die best veel voorkomt. Hoe het verder met zo'n idee of inval vergaat is ons allemaal bekend. Heel snel komen er allerlei randvoorwaarden en moeilijkheden over haalbaarheid in gedachten en laat de meerderheid het snel varen, “Leuk idee maar niet realistisch.”
Misschien moeten we niet vergeten wat realistisch betekent: het komt uit het Latijn [res] en betekent 'ding'. Echt (waarneembaar) zijn is een ''ding' te zijn. nog interessanter wordt het als we weten dat het komt van het werkwoord [reri], wat betekent 'denken'. Realiteit betekent dus het 'ding dat we denken'. Dus wat we denken is een realiteit. Deze persoonlijke realiteit houden we in leven met onze aandacht en geven het dan betekenis (felt meaning). Dus wat we denken is realistisch, maar nieuw en anders.

Creativiteit heeft ook veel te maken met de cultuur in een groep of afdeling, hoe die nieuwe ideeën bekijkt en erop reageert.

Heel belangrijk is een cultuur die afwijkende meningen toestaat, er op doordenkt, kritiek zoekt en accepteert, oordelen uitstelt en nieuwe mogelijkheden onderzoekt. Iets wat heel moeilijk lijkt te zijn in strak georganiseerde afdelingen. Daarom vereist de uitwerking / implementatie van ideeën speciale aandacht en een 'veilige' omgeving, waar inspiratie wordt gewaardeerd en anders denken eerder normaal is dan uitzondering. En dan is het ook nog belangrijk om het verschil te weten tussen probleemoplossend gedrag en innovatief gedrag. In het westen hebben we de neiging om vooral problemen te willen oplossen. En als er geen problemen zijn lijkt creativiteit niet echt nodig. De Japanse benadering is heel anders, zelfs als de dingen 'goed' zijn wordt er nagedacht over verbetering. Anders dan bij Westerse bedrijven belonen ze in de regel hun personeel niet 'apart' voor ideeën. Toch is het aantal ideeën veel groter (bijv. Toyota ca 200 per jaar per werknemer) dan bij Westerse bedrijven (gemiddeld zo'n 10). De Japanners kunnen uit de 'goed/fout' gedachte stappen en zich in een soort neutrale positie zetten; ideaal om ideeën te genereren!
Als we ervan uitgaan dat een organisatie voldoende geïnspireerde mensen heeft, liggen de mogelijkheden voor synergie vooral in het gekozen organisatiemodel. Voor organisaties ligt hier dan ook de essentiële taak om juist die invallen naar boven te halen en een cultuur te creëren en te organiseren waarin zowel individu als groepen zich vrij voelen om mogelijkheden tot verandering te onderzoeken. Het sleutelwoord is dan diversiteit en ondersteuning idea champions i.p.v. uniform opgelegde regels.



Heterarchie maakt mogelijk dat verschillende zienswijzen kunnen bijdragen aan creativiteit, omdat deskundigheid bepalend is. Gareth Morgan (Imaginization) laat zien hoe op de eenvoudige vraag: Wat is het varken? nogal wat verschillende antwoorden mogelijk zijn naar gelang de belevingswereld van de kijker.

Het heeft ook te maken met de wijze waarop wij met ideeën omgaan. We beoordelen ze te snel als 'goed of slecht' en beseffen niet dat ideeën nooit goed of slecht zijn, het hangt ervan af wat je ermee doet, het zijn immers geen oplossingen. Te snelle beoordeling van de haalbaarheid betekent dat we bij het nieuwe vooral denken binnen onze huidige bekende kaders. Die ik hier betitel als paradigma.

SEE-HEAR-INVENT-TRYout-EXPERIENCE -> creactiveren
Is een model om bewust uit een paradigma te breken. Het doorloopt convergente en divergente fazen:
Om synergetische kansen te vinden is het goed om te beginnen met SAP: feiten over de situatie; hierbij neutraal blijven, niets is goed of slecht.
*Beschrijf aspecten (Economisch, Technisch,Organisatorisch, Mens [Psychologisch/sociologisch] & Milieu)*zie cultuurdouche. Zoek de paradigma's (bijv. aannames van betrokkenen).
Probeer nu de 'problemen' te herformuleren in doelen/dromen.
Bijv. Onvoldoende kennis wordt : Hoe krijgen we voldoende kennis ? Dit wordt in deelaspecten opgesplitst: Welke kennis ? Zelf of specialisten ? etc.
En dan komt Invent: het genereren van ideeën (let op: geen oplossingen!)
Gebruik technieken zoals analogiën/metaforen, omkering, mindstorming, etc. om zoveel mogelijk IDEEEN te bedenken. Hoe meer ideeën hoe breder het gezichtsveld in deze divergente fase.
Als voldoende ideeën zijn gevonden (vooraf wordt aantal en tijd vastgesteld) wordt een selectie gemaakt van: meest voor de hand liggende en meest onmogelijke. Een hulp hierbij is de COCD-box:
(COCD= Centrum voor Ontwikkeling Creatief Denken)



Als je het anders doet dan krijg je een ander resultaat
Het gaat dus om het systeem waarbinnen de mensen moeten werken, want zoals Senge zegt, de belangrijkste persoon voor een schip is de ontwerper!

Het gaat hier om twee kanten van organiseren:
de ontwerp zijde: objectief

==>HET systeem: de spelregels, het ontwerp

en de beleving hiervan door de mensen:
subjectief
o WIJ-relaties
o Cultuur, de betekenis van de spelregels

en laat zien dat het ontwerp (objectief - systeem) bepalend is wat de mensen (innerlijk ik & wij) gaan doen.

Bijvoorbeeld als we kijken naar de boodschap: verander, maar het moet passen:
* Binnen huidige organisatie,
* binnen bedrijfsstrategie,
* Binnen missie,
* begroting voor de lange termijn.
* Binnen taakomschrijvingen
* Binnen arbeidscontracten.
* rapporten of declaraties behoeven goedkeuring.
* Supervisie van of toezicht op personeel
Zin we een organisatie waar hiërarchische ordening centraal staat. In de spiraal (van Spiral Dynamics) zijn we dit vooral bij de blauwe wMeme. (overzicht)
Autoritaire structuren
Ordelijke wMeme; Stabiliteit en zinvol leven; wees trouw en loyaal Niet voor dan tegen...


------En dit is heel anders in de kleur geel------
…Semco heeft geen officiële structuur. Het heeft geen organigram.
Er is geen ondernemingsplan of bedrijfsstrategie, geen tweejaren- of vijfjarenplan,
geen doel of mission statement,
geen begroting voor de lange termijn.
Vaak heeft de onderneming niet eens een vaste directeur.
Er zijn geen onderdirecteuren of hoofdfunctionarissen voor informatietechnologie of projecten. Er is geen standaard voor beleid, er zijn geen vaste gebruiken.
Er is geen afdeling human resources.
Er zijn geen carrièreplannen, geen taakomschrijvingen of arbeidscontracten.
Er is niemand die rapporten of declaraties goedkeurt.
Supervisie van of toezicht op personeel komt zeer zelden voor.
Maar het belangrijkst is dat succes niet alleen wordt afgemeten aan winst en groei.
(Ricardo Semler in Weekend van 7 dagen)

En dit ontwerp ontstond uit de (ontwerp)vraag die Semler zich ruim 20 jaar geleden stelde:
Hoe creëer ik een goede balans tussen werk en privé-leven voor mij en alle werknemers?

En voor een goed evenwicht vroeg hij zich af:
1. Waarom kunnen we op zondag wel e-mails beantwoorden, maar op maandagmiddag niet naar de film?
2. Waarom kunnen we de kinderen niet meebrengen naar het werk als we het werk wel mee naar huis kunnen nemen?
3. Waarom denken we dat het tegengestelde van werk vrije tijd is, terwijl het in feite nietsdoen is?

En is dit succesvol?
Semler: “Dus hoewel Semco grotendeels een sociologisch of antropologisch experiment is, zijn we ook een uitstekend voorbeeld voor andere bedrijven. We passen prima in een bedrijfskundig onderzoek naar succes, omdat de juiste aanpak van werknemers altijd tot winst leidt. Het is heel eenvoudig: de herhaling, de verveling en de ergernis die te veel mensen als een inherent aspect van werken accepteren, kunnen worden vervangen door plezier, inspiratie en vrijheid."

Systemische denken Flexibele wMeme; Kwaliteit en verantwoordelijkheden van het bestaan. Informatie en integratief


In het evolutionaire model van Spiral Dynamics worden verschillende waardeMemen door middel van kleuren aangegeven. Hier kan ik niet uitgebreid op dit model ingaan en wil me beperken tot de sprong in bewustzijn die mijn inziens noodzakelijk is. Van blauw / oranje via groen naar een ander bewustzijnsniveau: geel.
Geel waar Semco een voorbeeld van is, er is organisatie Blauw, er wordt creatief en succesvol gewerkt Oranje, gemeenschappelijke belangen Groen worden in acht genomen en mensen kunnen zich ontplooien.
Zie voor overzicht .

(kunstenaar Frits Jansen)

Memen: verzamelingen van waarden
De genoemde paradigma's en 'kleuren' van SD lijken op Memen. Richard Dawkins gaf het laatste hoofdstuk van zijn boek The Selfish Gene uit 1976 de titel mee: 'Memen de nieuwe replicators.' Dawkins, die de parallel tussen culturele en genetische evolutie wilde benadrukken, introduceerde de notie van 'memen: eenheden van culturele informatie die zich door een cultuur kunnen verspreiden ongeveer zoals genen zich door een genenpool verspreiden.'
Een meme kan zo'n beetje elke vorm van niet-genetische informatie zijn die van persoon op persoon wordt overgedragen: een woord, een liedje, een attitude, een religieuze overtuiging, een ritueel bij de maaltijd, een technisch concept. Verzamelingen van memen kunnen complete religies of ideologieën of morele stelsels of technische systemen zijn.

be fit & fitting

Door alle vier de invalshoeken (in ieder geval 2) bij het ontwerp te betrekken zal dit nieuwe mogelijkheden zichtbaar maken.
Een overwegend systemische kijk (vanuit HET-kwadrant) zal weinig uitdaging geven voor de talenten die mensen hebben. Wilber noemt dit de 'platland' benadering, de hele wereld vanuit één punt proberen te verklaren. De wMemen van Spiral Dynamics geven aan dat verschillende waardensystemen (kleuren) verschillende behoeften hebben en de oplossing van problemen binnen hun bekende blikveld (=paradigma) zoeken. Als een organisatie succesvol wil zijn zal het ontwerp de verschillende niveaus (holons die zowel deel als geheel zijn) synergetisch moeten benutten. Een goed ontwerp zal dan ook vanuit geel spelregels bedenken die de mensen zich laten ontplooien, en daar is de organisatie een afspiegeling van. En niet omgekeerd.
Dit is natuurlijk heel anders dan de bekende opvattingen over organiseren, maar anders durven kijken en loslaten van aannames hoort zeker ook bij succesvol ondernemerschap.
Als een paradigma verandert, begint iedereen op nul.

"Microsoft's only factory asset is the human imagination," observed the New
York Times Magazine writer Fred Moody.... After exposing an audience to the
Microsoft quote, I ask a telling question: "Does anyone here know what it means
to 'manage' the human imagination?" So far, not a single hand has gone up,
including mine. I don't know what it means to manage the human imagination
either, but I do know that imagination is the main source of value in the new
economy. And I know we better figure out the answer to my question-quick.
TOM PETERS

Literatuur:
ABC van XYZ, creativiteit in praktijk en theorie, H. Kokhuis, VU-Uitgeverij; www.hanskokhuis.nl & www.creasynth.nl

Don E. Beck & Cristopher C. Cowan, Spiral Dynamics, Waarden Leiderschap en veranderingen in een dynamisch model, Altamira-Becht, isbn 90 6963 639 5

HET is niet te geloven, D. Ofman & G. Verpaalen, van reactief naar creatief leiderschap, Servire, 2006

De Spiraal van WAARDEN en DENKEN, Max Herold, Symbolon 2006