PERCEPTIES VAN DE ORGANISATIE
Er kan een onderzoek worden gedaan naar de 'neurotische gesteldheid' van de organisatie, waarbij M.F.R. Kets de Vries de volgende beschrijft:
Depressieve, Dramatische, Schizoïde, dwangmatige en paranoïde. Middels zo'n analyse kunnen sterkten en zwakten worden blootgelegd en de bijdragen die zij leveren in de problematiek en mogelijke verandering.
Mate van oplettendheid, nauwkeurigheid en levendigheid: hier moet de adviseur zijn aandacht richten op de mate waarin de organisatie oog heeft voor haar situatie, i.c. de mogelijkheden en onmogelijkheden en op het effectiviteitniveau van het gebruik van hulpbronnen. De adviseur moet zich over de 'mate van oplettendheid' een subjectief oordeel vormen.
Hoe goed let een organisatie op wat er gaande is? Hoe precies en levendig zijn haar reacties op stimuli vanuit de organisatie zelf - van de mensen en van de fysieke werkomgeving zelf? Hoe precies en levendig zijn haar reacties op rechtstreekse stimuli van buiten de organisatie - zoals marketing- en inkoopsituatie en vakbondseisen - en indirecte stimuli, zoals overheidsbemoeienis, vervoer, concurrentie, ontwikkelingen op onderzoeksgebied en algemene economische, sociale en politieke ontwikkelingen?
----------------
Competentie HTP : De TBK-ing is in staat een subjectief oordeel te geven over de macro en meso stimuli en de reactie hierop van de medewerkers.
----------------
Richting en breedte van de aandacht: hier moet de adviseur achterhalen waarop de organisatie haar aandacht concentreert en hoe breed haar blikveld is. Welke stimuli krijgen van haar de meeste aandacht? In welke richting is de radar van de organisatie georiënteerd?
Alle organisaties concentreren zich selectief op bepaalde aspecten van hun omgeving. In sommige organisaties is dit geformaliseerd. Andere organisaties concentreren zich op zaken die belangrijk zijn voor de leiding van de organisatie.
Na te hebben geïnterpreteerd waarop de organisatie zich concentreert moet de adviseur zich een oordeel vormen over de ogenschijnlijk relevante zaken waarop de organisatie zich niet heeft gericht. De zaken waarop de organisatie verzuimt haar aandacht te richten zullen, indien ze relevant zijn voor haar voortbestaan, uiteindelijk haar ondergang veroorzaken. Als een organisatie relevante stimuli over het hoofd ziet, wijst dit op een of ander gebrek in haar functioneren dat nader moet worden onderzocht.
Beoordeling van de discrepantie tussen de werkelijkheid en de perceptie van de werkelijkheid: de adviseur moet zich nu een oordeel vormen over de door hem genoteerde percepties van de organisatie. Bestaat er verschil tussen de werkelijkheid zoals de organisatie die ziet, en de werkelijkheid die de adviseur waarneemt? Een organisatie kan bepaalde stimuli correct waarnemen, maar onjuist interpreteren. Soms acht een organisatie zichzelf op een bepaald terrein onbekwaam; onder een nieuwe leiding kan ze tot onverwachte hoogte stijgen. Ook het omgekeerde is waar. Soms veroorzaakt een organisatie haar eigen problemen en moet ze vervolgens leven met self-fulfilling prophecies.
----------------
Competentie HTP6: een bedrijfskundige is er zich van bewust dat de meeste optredende problemen bij een bedrijf het gevolg zijn van de manier van werken, dus de organisatie van het werk bij een organisatie.
Competentie HTP7: een bedrijfskundige is in staat om aan te geven waar een bedrijf kansen laat liggen en zich zelf benadeelt door haar manier van bedrijfsvoering (=management en organisatie).
----------------
Welke soort informatie bepaalt het optreden van de organisatie?
De taal van de organisatie vertelt de mensen wat er in de organisatie gaande is. Het is daarom belangrijk de betekenis van de 'manier van spreken' van de organisatie te benoemen en te interpreteren.
DE EMOTIONELE SFEER
De adviseur moet kunnen vaststellen welke gevoelens het werken in de organisatie oproept. De emotionele sfeer kan hectisch zijn en toch hartelijk, druk en vrolijk, of lawaaierig en vijandig.
HET OPTREDEN VAN DE ORGANISATIE
Hier kijkt de adviseur naar de wijze waarop de organisatie ageert, naar haar karakteristieke stijl van optreden. Sommige organisaties worden beschreven als snel handelend, mager en hongerig, bruisend, enzovoort. Al deze woorden of zinnen geven een nuance weer van wat wij bedoelen met het optreden van een organisatie.
Wat is het tempo van de organisatie? Met welke mate van enthousiasme of lethargie werkt ze aan nieuwe producten, verschillende markten en innovatieve technologie? Leert de organisatie van andere bedrijven, met andere woorden: is het bedrijf extern georiënteerd? In hoeverre pakt de organisatie problemen rechtstreeks aan? Hoe agressief zijn haar concurrentie-inspanningen?
Hoe ziet het zelfconcept van de organisatie eruit? Hoe zien de leden van de organisatie zichzelf als collectief? Hoe zien zij zichzelf in verhouding tot andere organisaties, de samenleving waarin zij zich bevinden, en in hun interacties en relaties?
De Analyse
Na de oriëntatiefase volgt in de regel de analysefase. De TBK zal een nauwkeurige beschrijving moeten maken van de feitelijke situatie, o.a. zaken en structuren en de wijze waarop die elkaar beïnvloeden: zoveel mogelijk objectieve feiten.
Daarna zullen verschillende aspecten naar voren komen. En juist hier is het belangrijk om vooronderstellingen te kennen, gebruik van bijv. het OMTE-model kan hierbij van nut zijn om niet eenzijdig meegenomen te worden in de wijze waarop de organisatie het probleem ziet. Tevens kan hiermee verduidelijkt worden hoe de TBK-ing bedrijfskundig wil werken.
Vervolgens zullen de aannames/beelden van waaruit de organisatie opereert (=paradigma zie artikel ) gevonden moeten worden, immers problemen worden nogal eens veroorzaakt door een of meerdere onbesproken aannames.
-----------------
Competentie HTP8: de bedrijfskundige is in staat om zaken die hij geconstateerd heeft, al dan niet kwantitatief onderbouwd, op een duidelijke manier weer te geven.
Competentie HTP9: de bedrijfskundige is in staat, om op een juiste wijze, de vele analysetools die hij kent toe te passen. Hij gebruikt daarbij sterk tot de verbeelding sprekende visualisaties (mapping) en heeft daarbij oog voor het detail maar verliest het grote geheel niet uit het oog.
------------------
OBSERVATIE EN CONTACTEN OP DE WERKVLOER
Een van de grote problemen waarmee organisatieadviseurs en -onderzoekers te kampen hebben is dat zij te sterk afhankelijk zijn van interview- en vragenlijstgegevens. Te weinigen besteden tijd aan het eigenlijke werkproces, de werkstroom, de communicatie en de verhoudingen op het werk. In Japan is men zich er van bewust dat de kennis op de werkplek aanwezig is, men heeft dan ook alle aandacht voor de werkvloer. Dit wordt GEMBA genoemd. Zo hebben Japanse managers van productiebedrijven, werkelijk belangstelling voor de werkvloer/fabriek. Contact op de werkvloer is een van de manieren waarop een organisatieadviseur zich tijdens zijn verblijf in de omgeving erachter kan komen hoe de mensen zich in hun situatie voelen.
Belangrijk is het veel tijd op de werkvloer door te brengen. Onder de werkvloer wordt meer verstaan dan alleen de productievloer, we verstaan er onder die afdelingen waar het werk uitgevoerd wordt, dus ook een afdeling Inkoop of Logistiek bijvoorbeeld. Daar vraag je de mensen uit te leggen wat ze doen, hoe ze het doen en welke problemen zij ondervinden om hun werk klaar te krijgen. Dat kan inhouden dat je in het directiekantoor zit, aantekeningen maakt van wat er zo de hele dag gebeurt, van de ene machine naar de andere loopt, allerlei vergaderingen bijwoont of aanwezig bent bij opleidings- en oriëntatieprogramma's.
Voor het leggen van contacten op de werkvloer en voor het maken van praatjes daar, bestaan geen eenvoudige regels. 'Hoe lang werkt u hier al?' is een gemakkelijke binnenkomer, omdat het antwoord simpel is en verwijst naar het verleden, wat meestal minder bedreigend is dan het heden.
---------------------
Competentie HTP10: de bedrijfskundige bezit vele 'soft skills' zoals
o op alle niveaus goed kunnen communiceren
o waardering en interesse te hebben voor de mens in ieder rang en stand
o een open mind te hebben, dus geen verborgen agenda's bij te houden
---------------------
Positie en relatie van TBK-ing
De bedrijfskundige zal op een groot aantal verschillende wijzen worden behandeld, want een onderzoek impliceert een relatie met de organisatie. Een relatie met een organisatie is alleen mogelijk in de vorm van relaties met de leden en ook met de leiding ervan.
Soms wordt hij beschouwd als een beoordelaar die onmiddellijk de diepliggende capaciteiten van mensen doorgrondt. Misschien is hij de 'onwelkome gast', een bedreiging voor mensen. Misschien zoekt men in hem een held, de bondgenoot die nodig is om 'de managers' of 'de werknemers' de juiste zienswijze bij te brengen; of een scherprechter; of een uitdeler van beloningen.
(Deze mogelijke betrekkingen weerspiegelen vaak het soort relaties dat de mensen in de organisaties onder elkaar ervaren.)
Zijn optreden moet geruststellend en ondersteunend zijn. Niettemin moet hij misschien gevoelige gebieden betreden die belangrijk zijn om de gevoelens en gedragingen van de mensen te begrijpen.
---------------------
Competenties HTP11: de bedrijfskundige dient vertrouwen bij mensen op te roepen, maar hij dient ook een vastberadenheid te hebben bij het weergeven van zijn (soms harde) conclusies en aanbevelingen.
- TBK-ing moet inzicht hebben in de belangentegenstellingen (tussen afdelingen en/of functies) en de wijze waarop daarmee wordt omgegaan.
---------------------
Feitelijke gegevens
Elke organisatie heeft, op zijn minst een deel, van haar beleid en procedures en diverse soorten historische informatie op papier staan. De adviseur moet bekend raken met wat op schrift staat en voor zichzelf een visie ontwikkelen op de wijze waarop dit alles tezamen een geschiedenis en een waardensysteem van de organisatie vormt. In bepaalde gevallen zal hij de eerste zijn die ideeën heeft over de collectieve betekenis ervan voor de organisatie.
---------------------
Competentie HTP12: een bedrijfskundige is in staat om te beoordelen of een bepaalde cultuur die in een bedrijf heerst, wel past bij dat bedrijf gezien de aard van de activiteiten.
---------------------
Als de analyse voltooid is kunnen de doelstelling en aanpak van het veranderings-traject beschreven worden.
Er komt nu speciale nadruk te liggen op het creatieve proces: de veranderende rol van verandermanager (change agent).
In de afgelopen 30 jaar (bedrijfskunde is een erg jonge discipline) is het probleemoplossende karakter benadrukt, de TBK-ing als generalist en de ideale probleemoplosser, waar specialisten te kort schieten. En gezien de ontwikkeling was dit alleszins gerechtvaardigd. Echter, als deze geconcentreerdheid om gesignaleerde problemen te blijven oplossen benadrukt wordt, zal dit te beperkend zijn. Naast probleemstellend zal het nadrukkelijk moeten gaan over kansenscheppend / innovatief en probleemvoorkomend gedrag. Feitelijk zien we hier dus een verschuiving van probleemoplosser -de situatie wordt niet gewijzigd, maar blijft binnen bestaande paradigma- naar visionair -de persoon die met beelden mensen bewust maakt van een toekomstperspectief: nieuwe benaderingen, modellen en aanpak.
'Reframing' of herformuleren is dan ook een belangrijke bedrijfskundig kenmerk van het creatieve proces om een veranderingstraject te adviseren dat recht doet aan kennis en kunde van de mensen in de organisatie.
---------------------
Competentie HTP13: de bedrijfskundige is in staat om het “business process redesign” te leiden en hier inhoudelijk ook in te participeren. Hij heeft de lef om, tezamen met anderen bijvoorbeeld in een brainstormsessie, onorthodoxe wijzigingen voor te stellen. Hij heeft een uitstekende kennis van de bedrijfsprocessen zoals die idealiter zouden moeten verlopen.
---------------------
Het creatieve proces beoogt: door beweging ongeziene mogelijkheden in het 'hologram' van het universum (en binnen de organisatie) zichtbaar maken.
Een creatieve herbezinning van de organisatie om creatief te kunnen leren zijn, lijkt dan ook een betere keuze dan reorganisatie met behoud van de functionele hiërarchie. Herformuleren betekent problemen anders benoemen en zo naar kansen zoeken, buiten het gebied van de vertaling (oppervlakte structuur = statisch) naar de transformatie in de dieptestructuur (=dynamisch) zoeken. Zie: overzicht
Het creatieve proces
We onderscheiden meestal vier fasen:
- oriëntatie (bewustwording en toenemende spanning)
- incubatie (de situatie blijft in het achterhoofd, er wordt op gebroed)
- illuminatie (de flits: zou dit iets zijn ?!)
- verificatie (uitproberen en aanpassen)
In de eerste fase verzamelen we gegevens; we luisteren, lezen en vragen en verwerken die gegevens tot informatie en neemt de spanning toe. Tijdens de tweede fase broeden we op de verkregen kennis en neemt de frustratie toe. Deze frustratie en daarmee gepaard gaande spanning kunnen leiden tot herformuleren, d.w.z. vanuit andere invalshoeken kijken; stoel wordt trap, richtingaanwijzer wordt achteruitrijlicht. Als we voldoende open zijn en/of de juiste technieken hanteren zal er een 'lampje gaan branden': het AHA-moment noemt Koestler dit in de wetenschap. Hetzelfde is in de kunst het AH-moment en in humor het HAHA-moment. Vervolgens zullen we willen weten of het werkt: verificatie. De uitwerking en realiteitswaarde van het idee en de mogelijke bruikbaarheid worden uitgeprobeerd.
De kans dat twee zaken gecombineerd worden tot een nieuw idee, wordt groter naarmate we meer verbeeldingskracht gebruiken. Onze verbeeldingskracht kunnen we oefenen door bewust voortdurend beelden te bedenken bij de informatie. Door veel feiten en informatie te verzamelen, verhoog je de kans op nieuwe associaties.
Zoals hier beschreven levert dit een duidelijk proces op, maar het is goed ons te realiseren dat dit in de praktijk heel anders (lijkt te) werkt. Tijdens het proces volgen we dikwijls intuïtief onze eigen regels en hoewel die hier dikwijls wel mee overeen komen hoeft dat zeker niet altijd zo te zijn. Bovendien worden verschillende fasen soms wel en soms niet herhaalt: iteratief. Als we onze aanpak creatief willen maken zal bewuste aandacht aan de processtappen van groot belang zijn. We mogen echter niet vergeten dat echte, serieuze creativiteit een houding is. Modellen (Pirsig noemt ze statische waarden) geven de structuur weer, maar laten niets zien over het ongrijpbare, de onbewuste achtergrond (Pirsig: dynamische waarden) of de ziel. De ziel kent twee kanten: zielig en bezielend en waar hoewel we allemaal weten of mensen (klein)zielig of bezield bezig zijn, is dat niet echt in een model te vatten.
---------------------
Competentie HTP14: de bedrijfskundige is getraind in het creatief denken. Dit uit zich onder andere in:
o flexibiliteit in denken en handelen
o originaliteit en aandacht voor processen
o herformuleren en/of herstructureren
o doordringen tot de kern
o aanvoelen wat problemen geeft of zal geven
o uitstellen van oordeel
---------------------
Het veranderingsproces wordt weergegeven in bovenstaande figuur
Deze figuur geeft het gehele bedrijfskundige proces.
Allereerst de oriëntatie:
Onderzoek van Situatie, Aspecten en Paradigma('s).
Dit leidt tot analyse van problematiek met doelstelling van onderzoek.
Ter verduidelijking hebben wij een concretere beroepssituatie uitgebreider beschreven, zie verderop.
(zie ook 8-baan)
Ook daar doorloopt de TBK-ing de convergerende en divergerende stappen uit het SHITE-model:
Analyse( SH), Ideeën genereren (I), uitwerken en onderzoeken van ideeën (T) en de implementatie (E).
Verandering
Nu zal er een plan op tafel moeten komen om een veranderingsproces te beschrijven dat tot de gewenste situatie zal leiden. Ook hier zal een duidelijk onderscheid gemaakt moeten worden tussen probleemoplossend en innovatief / kansenscheppend. Belangrijk omdat de ondersteuning, kennis en vaardigheden wezenlijk anders zijn. Ook zal dit van invloed zijn op de gekozen aanpak, modellen, etc.
Overigens zal het bereiken van de gewenste situatie uiteraard de nodige obstakels (problemen) opleveren. Hier speelt een heel belangrijke bedrijfskundige vaardigheid een rol: kunnen anticiperen.
Kunnen anticiperen betekent overzicht hebben en mogelijke problemen kunnen voorzien. Hier zijn het vooral de dynamische waarden (onderliggende aspecten) en plannen met slechts oog voor de statische waarden, zullen veelal nieuwe problemen creëren. Het is vergelijkbaar met het schaakbord: de stukken worden gestuurd door onzichtbare regels.
Het plan moet dus uitvoerbaar en realistisch zijn - ook eerst voor onmogelijk gehouden zaken moeten aantoonbaar haalbaar zijn: nieuwe ideeën zijn prachtig maar bedrijfskundig gezien zijn ze pas interessant als de TBK-ing kan aantonen hoe ze bereikt kunnen worden.
Hier zal ook de keuze gemaakt moeten worden tussen wat zelf te doen en wat uitbesteden aan specialisten. Wederom zal het kunnen inschatten van (on)mogelijkheden belangrijk zijn. Tevens zullen te verwachten problemen -als het nieuwe model/systeem wordt geïntroduceerd vooraf worden aangepakt en opgelost.
---------------------
Competentie HTP15: de bedrijfskundige is in staat aan te geven welke activiteiten in het kader van een probleemoplossing, beter uitbesteed kunnen worden dan zelf ondernomen te worden. Hij kent de beperkingen van zichzelf en van “zijn” bedrijf.
---------------------
Vervolgens ligt daar de implementatie...
De bedrijfskundige als verander manager zal ook voor de implementatie het bovengenoemde model gebruiken, immers wederom zijn doelstellingen nodig en moeten oplossingen gevonden worden voor de invoering van de gewenste verbeteringen. Deze herhaling in een deel van het gehele proces levert een interatie op en duidt ook op het holografisch karakter van de bedrijfskundige rol. Als bij voorbeeld de gewenste veranderingen liggen bij de organisatie zullen de andere aspecten ook beïnvloed worden. Het lijkt op de vier hoeken van een uitgespreide doek, als ik die in het midden of bij een hoek oppak, zullen de andere hoeken ook verschuiven. Dit noemen we bedrijfskundig overzicht.
Ook zal hier juist veel aandacht vereist zijn voor het creatieve proces, ideeën hebben en uitvoerbaar maken, mensen betrekken en motiveren, met heel veel aandacht voor de manier en weg om dat te bereiken.
Taakpatronen.
Elke omgeving kent voor haar kenmerkende taakpatronen.
Een taakpatroon is in essentie een variabele op groepsniveau, die betrekking heeft op de in een bepaalde omgeving bestaande relatiepatronen die door de taak worden vereist. Er bestaan ten minste vier van zulke patronen (Kets de Vries).
1 Complementaire werkzaamheden: de groep werkt naar een gemeenschap-
pelijk doel toe, de bijdragen van elk groepslid onderscheiden zich van die
van andere groepsleden maar zijn daar wel mee verbonden.
2 Parallelle werkzaamheden: elk groepslid voert in wezen dezelfde taak uit
als die van anderen.
3 Opeenvolgende werkzaamheden: elk groepslid werkt samen met anderen
aan een bepaalde fase van de groepstaak.
4 Geïndividualiseerde werkzaamheden: elk groepslid verricht unieke werk-
zaamheden die complementair noch sequentieel zijn.
Hier kan de metafoor organisme hulp bieden met name de nadruk die daar wordt gelegd op de behoeften van mensen. Voor meer info metaforen
---------------------
Competenties:
In staat de taakpatronen te herkennen en zich ervan te vergewissen dat dit aan de individuele, groeps en organisatorische behoeften tegemoet komt.
---------------------
Organisatiepatroon.
In bijna alle organisaties bestaat een soort organisatieschema waarin de verantwoordelijkheden zijn weergegeven. De adviseur moet van zijn belangrijkste contact in de onderneming een kopie hiervan krijgen. Hij mag dit schema echter niet beschouwen als de manier waarop de organisatie feitelijk werkt, want die kon wel eens anders zijn dan de leiding van de organisatie bedoelt. Het is voor werkrelaties niet ongewoon dat ze informeel gestalte krijgen, vooral wanneer het organisatieschema niet openbaar is gemaakt. Het is belangrijk dat de adviseur doorheeft waar de verschillen liggen en welk effect ze hebben.
De organisatie gezien als een systeem waarin politiek handelen plaats vindt.
- De politieke metafoor leert ons over het politieke handelen. De politiek van het leven (politics of being), hoe we door allerlei politieke beslissingen proberen te overleven, soms ten koste van de organisatie waar we deel van uit maken. De organisatie wordt dan bepaald door het spel van belangen, conflicten, intriges, macht, machtsmethodes, enz. Er bestaan verschillen in interesses en doelstellingen tussen de deelnemers en die van de organisatie. Het politiek handelen zal die verschillen moeten verzoenen. Via allerlei regels wordt de orde gehandhaafd (systemen: autocratie, technocratie, enz.)
---------------------
Competenties:
Is in staat te zien welke tegensgestelde belangen er zijn en hoe ze met elkaar in evenwicht kunnen worden gebracht.
---------------------
Een wandeling door de implementatie;
Hier onder een samenvatting van wat we daar zoal zullen tegen komen.
De katalysators: hoe mensen te motiveren, belangstelling te laten ontwikkelen om als een team samen te werken.
Planning: Hoe het werk in 'manageable' stukken te hakken die passen en kosten minimaliseren.
Schattingen: Welke hulpbronnen zijn nodig, waar, wanneer en wat zijn de kosten.
Ketenanalyse: Wanneer en in welke volgorde doen we de dingen.
Logistiek: Hoe krijgen we de benodigde hulpbronnen op de juiste tijd en plaats; wat hebben we niet nodig, en wat zullen we wanneer wel nodig hebben.
Onderhandelen: Welke mensen zijn nodig en wat doen we om hun erbij te betrekken, wanneer.
Training: Hoe zijn we er zeker van dat de mensen kunnen en willen doen wat vereist is. Wat is vereist?
Onderhoud: Wat zijn de praktische behoeften van alle betrokkenen?
Sociale ondersteuning; hoe zit het met de persoonlijke behoeften van de betrokkenen: emotioneel, sociaal en qua ontwikkeling.
Monitoring: hoe houden we bij wat gedaan is, voorraden, behoeften, etc.
Onderhoud: hoe zit het met de nazorg -machines, gebouwen, organisatie, procedures, systemen-
Verandering: De gepaste wijzigingen doorvoeren, anticiperen, etc. Wie moet wat doen en wanneer en wat zijn sleutelfiguren?
Vervolg: Een virtuele wandeling door een bedrijf
[terug naar inleiding]