Foutenmanagement, de nieuwe hype (gevonden bij www.idiootidee.nl)

Iedere tijd heeft zijn eigen favoriete managementtools. Kennismanagement is uit. Foutenmanagement is een waardige opvolger. Wie durft?

Lang geleden was ik verantwoordelijk voor de opleiding van duizenden automatiseerders bij een grote bank. Er werden tientallen miljoenen guldens per jaar aan methodes, technieken, hulpmiddelen en bijbehorende trainingen besteed. Het effect van dit alles was echter gering. Men ging door met wat men gewend was te doen en er werd zwaar gemopperd over de kwaliteit van de “nieuwlichterij”. Er werden veranderdeskundigen bijgehaald die experts waren in management of change. We luisterden naar hun adviezen en pasten ze toe. Ook dit had niet het gewenste effect.
Op een seminar kreeg ik het boek van Nonaka (1995) The Knowledge Creating Company in handen en ontdekte het begrip “tacit knowlegde” dat ik voor het gemak maar vertaal met de term ervaring.
Volgens het model van Nonaka wordt binnen een organisatie constant ervaring omgezet in gegevens die worden vastgelegd in (1) handboeken, procedures (analyse). Deze gegevens worden met (2) externe gegevens verrijkt (combineren). Daarna worden ze via (3) training weer aan medewerkers aangeboden. Er is nog een vierde (4) mogelijkheid (socialisatie). Hierbij wordt ervaring rechtstreeks overgedragen.
Ik heb de bestedingen van mijn afdeling eens verdeeld over de vier stappen en ontdekte dat vrijwel al het geld werd ingezet op combineren en training. We persten zogezegd externe kennis in medewerkers. Deze externe kennis ontstond door nieuwe ontwikkelingen in de techniek (bijv. nieuwe versies van pakketten) maar ook door nieuwe inzichten in de manier waarop er zou moeten worden ontwikkeld (bijv. objectoriëntatie). Externe kennis kwam in steeds grotere snelheid binnen. We moesten zeker vier keer per jaar een totaal nieuwe release van de ontwikkelomgeving uitbrengen. Er waren honderden changes per maand. Als overmaat van ramp moesten de medewerkers hun tijd verantwoorden en die moest natuurlijk productief worden aangewend. Het effect van dit alles was dat men gewoon geen tijd meer kreeg om ervaring op te doen laat staan om ervaring over te dragen. Op een zeker moment zijn mensen niet meer in staat om te veranderen. Er komt teveel op ze af en ze sluiten zich af.

mensen

Een aantal jaren geleden werd ik voor het eerst geconfronteerd met de term Kennismanagement. Ik liet de goeroes langskomen en luisterde naar hun visie. Ik had de hoop dat ze hulp zouden bieden. Er moest een intranet komen met kennisbanken om kennis te delen. Als ik vroeg of ze dit soort zaken zelf al toepasten in hun eigen organisatie, kreeg ik daarop geen bevestiging. Ik gaf ze het voordeel van de twijfel en startte een pilot. Die heeft jaren geduurd en vrijwel niets opgeleverd. Ik ben ervan overtuigd dat we op de verkeerde weg zaten. Kennis delen gebeurt nu eenmaal tussen mensen en niet middels techniek.
Ieder mens is anders, heeft zijn eigen representaties van kennis en weet vaak niet wat hij weet totdat hij het moet toepassen. Mensen hebben geen database in hun hoofd die via externe data kan worden ge-update. Mensen zijn geen computers. Mensen geven betekenis aan de signalen die via hun zintuigen binnenkomen. Ze filteren die signalen onbewust. Het filter is uit op continuïteit (Weick (1996)). Wat we weten, bepaalt datgene wat we oppakken. In bijzondere omstandigheden wordt onze kennis radicaal aangepast. Dit gebeurt als we een grove fout maken en deze fout niet kunnen verbergen. Op zo’n moment zijn we gevoelig voor verhalen van mensen die we vertrouwen (Schank 1990). We leren door fouten te maken. Helaas wordt het maken van fouten in de meeste organisaties niet op prijs gesteld. Ze worden verborgen gehouden. Je maakt juist carrière als je het altijd goed doet. Kennisdelen is dus eigenlijk gemaakte fouten (en hun oplossing) delen. Ik stel dan ook voor om de term Kennismanagement om te dopen in Foutenmanagement, of nog mooier: Management of Mistakes. Er kan weer een nieuwe hype starten.

Literatuur:
Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka, (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University Press
Schank R., (1995), Tell Me A Story. Charles Scribner's Sons, New York, NY, 1990.
Weick, K. E. (1996). Sensemaking in organizations. Newbury Park, CA: Sage
Hans Konstapel (23.05.2001)


Reactie
De notie van het maken van fouten als leermethode is niet nieuw. Ikzelf hergebruik al jaren de statement: 'blunderend voorwaarts” als levensmotto.
Deze uitspraak is niet van mij en vat in twee woorden het concept foutenmanagement samen. Ik ken degene die dit statement heeft bedacht niet, helaas.

Ik heb zelf talloze malen echter ervaren dat sommigen deze attitude irritant vinden of onwerkbaar. Met andere woorden: men erkent de methode niet als betrouwbaar. Ons streven is er veelal op gericht fouten te vermijden, hoewel we weten dat het onvermijdelijk is. Dit doet zeer.

Ik doe u de suggestie aan de hand de oprichting van een mastermindgroep, thinktank, stuurgroep of taskforce “blunderend voorwaarts” te overwegen. Zo u dit idee idioot genoeg vindt, zie ik graag een melding van oprichting of uitnodiging voor participatie tegemoet.
Joop van Schie (26.07.2001)

Reactie
Met veel interesse heb ik uw "idee" gelezen. In mijn huidige functie ben ik direct betrokken bij het opzetten van kennismanagement in onze organisatie (financiële dienstverlening). Uitgangspunt hierbij is het (reeds lopende)project klachtenmanagement. Het gestructureerd registreren en analyseren van de door ons ontvangen klachten heeft inmiddels tot tal van verbeteringen geleid op product, contact en communicatieniveau en niet onbelangrijk: tot klachtenreductie. Hoewel ik persoonlijk nogal huiverig ben voor het industrialiseren van kennis verwacht ik ook bij het project kennismanagement dergelijke resultaten. Het leren van fouten van anderen is gelijk het leren van klachten een prima insteek.
Danny van den IJssel (03.08.2001)

Reactie
Uw idee van "blunderend voorwaarts" sluit goed aan bij een idee wat zich steeds meer aan mij opdringt, nl. dat van de inefficiënte organisatie. In de afgelopen decennia waar ieder bedrijf 'back to core business' moest, steeds meer uit ging besteden en te pas en te onpas allianties aanging met andere bedrijven, zijn bedrijven ontstaan die weinig weten: niet van hun product en niet van hun eigen organisatie.
Illustratief is de NS waar ze bij het loket niet weten of een trein vertraagd is (dat doet nl. die andere NS), de luchtvaartmaatschappij die niet weet waar de bagage is (dat doet 'het bagage-bedrijf), en de ministeries die inhoudelijk niet in staat zijn beleid te maken (daar zijn de consultants voor). Wat gaat er nu fout bij deze organisaties?
In de inefficiënte organisatie is niet alles uitbesteed maar bestaat het aanbod uit een logisch samenhangend pakket van producten en diensten. De mensen worden gemotiveerd om samen een goede prestatie neer te zetten. Bij de inefficiënte organisatie werken meer mensen dan nodig is. Deze mensen vind je vaak bij het koffie-apparaat, of bij iemand die het even niet meer ziet zitten. Het zijn de gezelligheidsdieren die er al heel lang werken en niet goed uit de verf komen bij het tijdschrijven. Ze worden vaak aangeduid met 'papa x' of 'mama y'. Deze mensen, ook in minder sociale vorm, zijn de stopverf van de organisatie. Ze creëren een open sfeer waarin ervaring eerder wordt gedeeld en fouten worden toegegeven. Ze zijn de 'linking pins' tussen mensen die van elkaar niet weten wat ze doen, ze informeren ongemerkt de nieuwe directeur over 'wat dingen die hij moet weten' voor zijn nieuwe baan, en faciliteren zo de kennisuitwisseling in de organisatie. Een bedrijf dat ruimte laat voor inefficiëntie, maakt daarmee ruimte voor spontane kennisuitwisseling, kennisopbouw en ervaring.
Dit is een proces waartoe de efficiënte slanke organisatie, vanwege haar spreiding van activiteiten en algehele haast-cultuur, nooit in staat zal zijn, hoeveel management goeroes ze ook over de vloer zullen halen. Als ik weer eens gefrustreerd aan een balie sta bij een mevrouw die niets weet, wens ik met heel mijn hart dat de slankheidswaanzin weer snel over zal waaien en dat de vetrandjes, waarin kennis en creativiteit zitten, weer mogen.
Rosalinde Klein Woolthuis 16-8-01

Reactie
De volgende anekdote tekent de juiste mentaliteit.
Een topverkoper van een grote organisatie maakte een cruciale inschattingsfout tijdens de finale fase in onderhandelingen met een nieuwe klant. De opdracht van 1 miljoen ging net aan zijn neus voorbij. Zeer teleurgesteld en enigszins gedeprimeerd verscheen hij de volgende dag op kantoor en werd ogenblikkelijk ontboden bij de hoogste baas. Met lood in de schoenen ging hij naar binnen. M’n laatste uur heeft geslagen, dacht hij. “Gefeliciteerd”, riep de directeur. “We laten jou niet gaan. Jij hebt van ons zojuist de duurste training gehad die er is.”
Herbert Boland (29.08.01)

Reactie
Inderdaad interessant. Fouten leveren de noodzakelijke terugkoppeling aan de hersenen: gaat het goed, gaat het fout. Onze cultuur beloont succes en straft fouten, dus proberen we zo weinig mogelijk fouten te maken. En - juist ja - we leren eigenlijk het meest van onze fouten. Zo promoot ik als onderdeel van foutenmanagement: de beloning van de fout. Dat wil zeggen bij bijeenkomsten vertellen de werknemers niet welke successen ze allemaal wel/niet behaald hebben (waarbij mislukkingen/fouten worden verdonkeremaand), maar welke kansen ze gemist hebben, fouten ze gemaakt hebben, welke vragen dit oproept en eventueel wat ze met de fouten hebben gedaan. Degene die de meeste fouten herkent, krijgt uiteraard de bonus. Zo kunnen we leren, leren inbouwen: de vragen bedenken die de leidraad voor het nieuwe zijn (zie ook creativiteit in praktijk/theorie, www.hanskokhuis.nl).
Hans Kokhuis (29.08.01)

Reactie
Ik zie een duidelijk onderscheid in bedrijven:
Een puur productiebedrijf moet zo min mogelijk fouten maken en hierin ligt hun marge. Verbeteringen kunnen uit ideeën voortkomen, echter dit geeft altijd risico's, en de meeste managers in productiebedrijven staan er niet voor open. Zeker bij mindere tijden, zoals reorganisaties, gaat men dan risicomijdend optreden en verandert er niets meer in het bedrijf.
Een kennisbedrijf moet risico's nemen, en dus fouten maken om vooruit te komen. Niet veranderen resulteert veel sneller in teloorgang dan bij een productiebedrijf. Het moeilijke is om het management van een bedrijf, en dan vooral ook middenkader, dat fouten maken okee is wanneer dit gebeurt met een progressieve instelling. De laatste jaren ben ik bezig geweest een productiebedrijf, na reorganisatie, om te vormen tot een kennisbedrijf. Het moeilijkste proces was leren leven met feilbaarheid. Wij proberen nu trots te zijn op onze winkeldochters.
Paul Schut (11.09.2001)

Reactie
Je schrijft: "Wat we weten, bepaalt datgene wat we oppakken."
Volgens mij kun je fraaier inschieten: "wat ons interesseert bepaalt of we iets oppakken, wat we oppakken en hoeveel we willen oppakken!!"
I would suggest a new managementstyle: "Interesse-management".
Laat eens iets van je horen.
Marianne de Mol (19.09.2001)
Idiotica als eindexamenvak
In onze maatschappij wordt logica als hoogste goed gezien. Dit is ongewenst. In andere culturen wordt aan een idioot goddelijke krachten toegedicht en deze praktijk moet ook in ons land ingang vinden. Er is ook een maatschappelijke noodzaak voor deze gedachte omdat de magische kracht van idioot een bron is voor het ontwikkelen van nieuwe ideeën en daarmee voor de toekomstige welvaart.
In het onderwijssysteem zou het vakgebied idiotica moeten worden ontwikkeld. Dit impliceert dat het lager beroeps onderwijs opleidt tot aspirant idioot. Met het middelbaar beroepsonderwijs wordt de status van halfwas idioot bereikt. Een hbo-er specialiseert zich tot gediplomeerd idioot en de afgestuurde van het wetenschappelijk onderwijs is register idioot. Het ultieme streven van de academicus is het schrijven van een volkomen idiote dissertatie. Aan het ministerie van OC&W moet worden opgedragen om een Commissie van Wijze Idioten aan te stellen die de opleidingen in de idiotica accrediteert.
Het beoogde resultaat is het verhogen van het aantal idiote ideeën per tijdseenheid en per hoofd van de bevolking waarmee Nederland in aanmerking komt voor de status van het idiootste land ter wereld.
Tim Logtenberg (09.04.2001)

Reactie
Prima idee. Welbeschouwd wordt dit idee, al is het slechts naar de geest en niet direct naar de letter, al jaren door met name het ministerie van OC&W als basisfilosofie aangehangen. Rest ons nog om, als hoogleraar idiote logica, Johan Cruijff -"da's logisch"- aan te stellen als voorzitter van de voorgestelde Commissie Wijze Idioten.
Jaco van Schip (22.05.2001)

Reactie
Werkzaam geweest in de jeugdhulpverlening. Nu werkzaam in het onderwijs. Mijn ervaring is, dat mensen en organisaties daar vaak zo vast zitten als een huis. Vast aan patronen en regels en (voor)oordelen. De publicaties van De Bono hebben mij erg geholpen gaatjes in denkmuren te bewerkstelligen, andere wegen te vinden en horizonten te verbreden:
De Bono,s kleine denkcursus. Een praktische training in creatief en effectief denken.
Het gelijk aan mijn kant. Denken zonder oogkleppen.
Robert Bouman (13.06.2001)

Reactie
Dit is geen nieuw idee, er lopen in onze maatschappij al zoveel idioten rond, dat hebben ze niet van zichzelf. Ergens moeten ze dat geleerd hebben! Ik doel op veel van onze politici en bestuurders. Die komen met de meest idiote plannen. Bij de organisatie waar ik werk is dringend vernieuwing van het gebouwenbestand nodig. Maar wat doen de heren: adviseurs aannemen die dure inspraakprocedures, mooie boekjes zonder inhoud en meer van dat geldverslindend spul produceren. Het is al duidelijk dat er te weinig geld is, maar toch wordt er veel geld in deze ongein gestoken, zonder dat er een steen op een andere komt, of zelfs maar een schets van een nieuw gebouw. Wel bezoeken we met z'n allen zo nu en dan bijeenkomsten (met borrel) waar we ingelicht worden over lijnen, centra, ecologische zones e.d. We applaudisseren braaf, maar snappen er niets van. Ik heb geen reden aan te nemen dat het elders anders gaat. Idiotie, waanzin is al om ons.
Hans Albers (27.06.2001)

Reactie
Tja het ministerie van Onderwijs is nu ok al begonnen met de internationalisering van het onderwijs in dit land. Een doctoraal in de idiotica zal dus echt een Master-titel worden. Iets als MoI (Master of Idiotics), MoSM (Master of Sick Mind), CIM (Complete Idiot Master) staat wel internationaal op een visitekaartje.
Christo Stolk (02.07.2001)