Verzameling van citaten die de revue zijn gepasseerd.

For English language quotes click here

“de volledige uiteenzetting is onmisbaar voor een studie in de breedte; een bondig citaat volstaat voor wie reeds weet, maar zich wil herinneren.”
-------------------------------------------------------------------

bedrijfskunde & organisatie

(het mag dan niet altijd zo zijn, maar toch meer wel dan niet)
-------

,,Wanneer instituties te gevestigd worden en groei tegenwerken, dan verandert hun orde in onderdrukking en wordt de verering ervan zelfvernietigend.”

Isaiah Berlin
------
Laten we een open oog hebben voor
de perfectie van goed genoeg.”
Ian Clemens
--------

“Het heilige geloof in een ‘vrije markt’ creëert wereldwijd duizenden onderbetaalde zzp’ers, die [o.a.] onder de naam Über scanderen ‘wij willen ons laten exploiteren’. De deeleconomie is feitelijk moderne slavernij.”
Raj Patel, Brits ontwikkelingssocioloog en econoom

-------
Het was toch Marx die eens zei:
“Gelukkige slaven zijn de grootste vijanden van
hun eigen vrijheid.”
--------
Het werken in een flexibele economie kan zelfs karakters aantasten, meent de Amerikaanse socioloog Richard Sennett.
----------
“Hemel en aarde bezitten hun grote schoonheid,
maar ze praten daar niet over.
De vier jaargetijden volgen hun heldere wetmatigheid,
maar ze zitten daar niet over te discussiëren.
De 10000 dingen hebben hun perfecte ratio,
maar geven daar geen uitleg van.”
Zhuang Zi. de volledige geschriften. vert. K. Schipper
-------
“Het leven is slechts een wandelende schaduw ,
een arme acteur
die een uur of zo op het toneel heen en weer loopt
en waar dan niets meer van wordt gehoord:
het is een verhaal
verteld door een idioot, vol geraas en gebral, dat nergens heen gaat.”

William Shakespeare, Macbeth

--------
“Mensen die gewend zijn te denken dat ze alles weten wat de moeite waard is om te weten,
kijken niet graag weg van de spiegel.”
Lewis H. Lapham
-------

------------
Ethics: "If you see fraud and don't shout fraud, you are a fraud".

Nassim N. Taleb www.fooledbyrandomness.com/
author of Black Swan
----------

Deze twee redenen (niet iedereen werkt even hard & sommigen onderhandelen beter dan anderen) die zich tijdens miljoenen jaren van biologische evolutie hebben doen gelden, hebben mensen overal ter wereld een aangeboren neiging gegeven om goed in de gaten te houden wat anderen bijdragen, bewust of onbewust.
(in NON ZERO legt Robert Wright uit dat we in de evolutie vooruitgang hebben geboekt dankzij Niet-nulsomheid.... en dat levert problemen op; denk maar aan de Gordon Gekko’s van deze wereld.)

en dit is waar A HIGHER STANDARD OF LEADERSHIP over gaat:

Als leiderschap het voorbeeld geeft, dan wordt de dubbele standaard gemeengoed in de gehele organisatie. In het bedrijfsleven hebben nieuwe werknemers, die willen slagen, snel door hoe het spel gespeeld wordt en menigeen zet zijn idealen aan de kant om maar succes te boeken.

Waarde(n)vol Leiderschap, Keshavan Nair

---------
“if you never change your mind, why have one?”
--E. de Bono
----------
If we begin with certainties, we shall end in doubts;
but if we begin with doubts, and are patient in them,
we shall end in certainties.
— Sir Francis Bacon

----------

Alles wat top-down is, maakt zwakker en blokkeert antifragiliteit en groei; alles wat bottom-up is, gedijt onder de juiste mate van stress en wanorde. Het ontdekkingsproces zelf (innovatie, technologische vooruitgang) is afhankelijk van antifragiel geknutsel -- eerder van het dragen van excessieve risico’s dan van een officiële opleiding.

Antifragiel, Dingen die baat hebben bij wanorde
Nassim Nicholas Taleb

Antoine de St. Exupéry. (De kleine prins)

------------

(Hoe minder regels, hoe creatiever mensen zich organiseren.
Hoe meer regels, hoe minder ze uitgedaagd worden.
Een zwerm vogels doet het instinctief met maar drie regels.
In computertaal heten ze boids )

Honderden beoordelingsgesprekken heb ik mogen voeren.
Formulieren heb ik steeds geweigerd en de basisvraag was altijd wat de organisatie en ik beter konden doen om de "beoordeelde" optimaal te laten functioneren. Uitdagen in plaats van betuttelen. Werken vanuit vertouwen en verleiden via eer en trots naar vooruitgang, inspiratie en creativiteit.

Kortom, schaf personeelzaken af, gisteren.
Laat de managers integreren in de werkvloer, nu.
Creatie, morgen.

--------

-----------
Als je het niet leeft,
komt het ook niet uit je trompet.

Charlie Parker ( 29 augustus 1920 – 12 maart 1955)

-------------

Hebt u ooit van een organisatie gehoord die een beroep op empathie doet om het gebrek eraan te bestrijden? Dat de wereld zo’n organisatie nodig heeft in de vorm van Amnesty International zegt wel iets over de duistere kant van onze soort.
Frans de Waal ( EEN TIJD VOOR EMPATHIE)

--------
Alleen degenen die extreem plooibaar en soft zijn,
kunnen extreem hard en sterk zijn.
-ZENGEZEGDE
--------
“Het is verstandig je voelhorens naar alle kanten uit te steken.
De struisvogel die zijn kop in het zand steekt, heeft een veel groter probleem dan een beperkt blikveld:
zijn achterwerk is een enorm doelwit. “
Ricardo Semler,
Semco-stijl, 2002 Forum - Amsterdam
-------
Drie innerlijke deugden

...” Wat daar aan innelijke verplichtingen bovenop komt, is een volledige ontwikkeling van de deugden wijsheid, medemenselijkheid en moed.
Het lijkt of een gewoon mens niet elk van deze drie deugden tot volle wasdom kan brengen, maar toch is dit eenvoudig.

Wijsheid is niet anders dan zijn aangelegenheden met anderen bespreken. Daarmee boort men een onuitputtelijke bron aan.

Medemenselijkheid betekent te handelen met het welzijn van anderen voor ogen.

Moed betekent de tanden op elkaar zetten.”...

De weg van de samoerai, Yamamoto Tsunetomo’s hagakure
-------

--------
Iedereen zou de meester moeten zijn over alles wat hij doet
en zou het op een meesterlijke manier moeten doen,
vol liefde, ongeacht wat het is, of het hard fysiek werk is,
repetitief of saai werk, of inspirerend werk.

Walter Russell
--------

-------

“Mij is niets bekend over planten of bomen
die van boven naar beneden groeien.
Elke ondernemer bouwt het bedrijf ook van de grond af op.
Misschien is het goed om hier aan te denken als managers nieuwe dingen bedenken en die ‘top-down’ willen invoeren.”
James Clemens
-------

N.a.v. artikel in F.E.M.:

E. Wintzen in “Eckart’s Notes”
----------

Je ontdekt meer in een uur spelen dan
in een jaar converseren.
Plato
--------

Je weet nooit wat genoeg is
voordat je weet wat meer dan genoeg is.

William Blake
(1757 – 1827 Brits schrijver, dichter, tekenaar, schilder en graveur)

---------

Hyperintelligente pandimensionale wezens hebben een gigantische supercomputer ontworpen, genaamd Deep Thought, om voor eens en voor altijd de Ultimate Question over het Leven, het Universum en alles te vinden. "Gedurende zeven en een half miljoen jaar rekende en rekende Deep Thought en maakte uit eindelijk bekend dat het antwoord twee en veertig was." En toen moest er een nog grotere computer gebouwd worden om uit te vinden wat nou eigenlijk de vraag was waarop 42 het antwoord was

The hitchhikers Guide to the Galaxy, Douglas Adams
D. Adams on predicting the future
---------
Hoe wij zien wat wij willen zien.

In de 13e eeuw schreef de Perzische dichter Jalal ad-Din Rumi het verhaal over de olifant in het donker, dat als fabel door de eeuwen heen bewaard is gebleven. Op basis van deze fabel schreef John Godfrey Saxe in de 19e eeuw het beroemd geworden gedicht The blind men and the elephant.

De blinde man en de olifant John Godfrey Saxe (1816-1887)
Er waren eens zes man uit Hindostan, het opdoen van kennis zeer gezind
Ze gingen op zoek naar de olifant (ook al waren zij allen blind)
met onderzoek zouden zij oordelen naar bevind.

De eerste liep naar de olifant maar kwam opeens ten val
tegen de brede en stevige flank en verklaarde meteen aan al:
'loof de heer, maar de olifant is als een wal.'

De tweede voelde aan een slagtand en riep: 'hé, maar neen, mijn heer,
wat is immers zo rond en scherp? Voor mij is duidelijk maar al te zeer.
Dit wonder van een olifant is als een speer.

Nu kwam ook de derde naderbij, greep bij toeval, als ware het een stang,
de kronkelende slurf, en sloeg terstond een toon aan van belang:
'Aha,' sprak hij, 'de olifant lijkt erg op een slang.'

Nu stak de vierde gretig zijn handen uit, en voelde aan de knie,
'Waar dit beest nog het meest op lijkt is wel duidelijk,' meende die;
'Er kan geen twijfel over zijn het is een boom die ik hier voor mij zie.'

De vijfde raakte toevallig aan het oor en zei: 'zelfs als de blik niet tot het daglicht reikt,
Is zonneklaar wat ik hier heb; wat ik voel is zonder twijfelen geijkt,
Is dat dit wonder van een olifant op een waaier lijkt.'

Nauwelijks nog had de zesde overwogen waar hij eens beginnen zou,
of hij voelde al de slingerende staart, zwaaiend gaf deze hem een douw,
'Ik zie het al,' zei de man, 'de olifant is als een touw.'

En aldus zetten de zes uit Hindostan zich aan een debat, met luide stem en onverveerd,
ieder zei er het zijne van en liet zich door de ander onbekeerd,
Allen waren weliswaar ten deel in het gelijk, samen echter hadden zij het verkeerd.

MORAAL
Maar al te vaak varen allen, denk ik, alledag,
Hun eigen koers, volkomen onwetend over wat de ander denken mag,
En spreken zij allen van een olifant, die geen van hen ooit zag.

---------
Ten aanzien van problemen die onoplosbaar lijken,
moet altijd de verdenking worden gekoesterd dat
het de verkeerde vragen zijn die worden gesteld.
Alan Watts
--------
“In the garden
of thy heart
plant naught
but the rose of love.”
Bahá'u'lláh
----------

Een meester is iemand die is begonnen voordat de leerling begon.
“Hij begint bij de kern en niet bij de rand. Hij draagt begrip over voor de grondbeginselen van de kunst, voor hij overgaat tot de kleinste details en hij weigert de T'ai Tsji bewegingen mechanisch uiteen te rafelen tot ochtendgymnastiekoefeningen, waardoor de leerling wordt gereduceerd tot een robot. Volgens de traditionele methode ... dient alles van buiten geleerd te worden, waarbij de indruk ontstaat dat lange periodes van verveling essentieel zijn voor het aanleren van de kunst. Op die manier kan de leerling jarenlang doorgaan zonder ooit werkelijk te voelen waar hij mee bezig is.”

Alan Watts in voorwoord van: 'Omhels de tijger keer terug naar de berg' van Gia-Fu Feng
---------

Je kunt mensen niet veranderen, maar mensen kunnen zelf wel veranderen..
belangrijk is dan wel je af te vragen: Veranderen van wat naar wat ?

Barbara Jordan (op cit. in Spiral Dynamics)
-------- Een Japanse benadering

...”ruim zeventig procent van de veranderingen in organisaties schieten hun doel voorbij.“

Uit onderzoek bij 110 organisaties uit verschillende sectoren, van de Universiteit van Nijenrode en KPMG blijkt dat het ontbreken van tijd om ideeën verder vorm te geven een belangrijke barrière vormt om de creativiteit van de medewerkers te benutten.
De belangrijkste barrières om ideeën te benutten zijn: geen tijd (53 procent), nieuwe ideeën worden door het management als lastig ervaren (29 procent); en onvoldoende kennis die tot nieuwe ideeën leidt (32 procent).
“Uit deze cijfers blijkt dat de gemiddelde manager moeite heeft nieuwe wegen in te slaan en dat organisaties onvoldoende kennisuitwisseling bezorgen.” ....

Martijn Lampert (Motivaction) en Hans Schraders (associé Boer & Croon Executive Man. bv)


---------

EGO, HET
een blessing in disguise

Anatomisch ben ik niet zo op de hoogte en ik weet dus niet zo precies waar dat fameuze ego nou eigenlijk zit in ons lichaam. Maar één ding is zeker, iedereen heeft het. En het is voor bijna iedereen tegelijkertijd een enorm sta in de weg naar dat zo felbegeerde 'geluk' als een drijfveer om naar grote hoogtes op te stijgen.
Ik heb het over het 'kijk mij nou eens'-effect, dat 'wij mannetjes' bijna allemaal hebben: zo hoog mogelijk in de organisatie, zo belangrijk mogelijke titel op het visitekaartje, waarbij die virtuele hoogte vooral bereikt wordt doordat anderen minder belangrijk zijn. Veel eelt op de ellebogen en slijtplekken op de zijkant van de schoenen van het vele ernaast lopen.
Eckart's Notes,Eckart Wintzen

-------------
‘.... sommige mensen luisteren niet naar een spreker tenzij hij zich in mathematische termen uitdrukt. anderen tenzij hij voorbeelden geeft, terwijl weer anderen verwachten dat hij een dichter gebruikt als getuige. En voor sommigen moet alles acccuraat gedaan worden, terwijl anderen daardoor geïrriteerd worden.... Daarom moet men al getraind zijn om te begrijpen hoe een bepaald argument te interpreteren.

----Aristoteles, Metaphys. 995a
---------

‘.... Mensen geven andere namen aan een en hetzelfde ding, afhankelijk van hun eigen voorkeur: zodat zij die het met een persoonlijk mening eens zijn, het een mening noemen, maar zij die het er niet mee eens zijn, ketterij...’

-Thomas Hobbes, Leviathan, I, 11.

-------
“You don’t have to be crazy to work here,but it sure helps.”
KURT VONNEGUT in “BREAKFAST OF CHAMPIONS”
----------
Persoonlijk leiderschap is het proces van het voor ogen houden van je visie en waarden, en je leven aanpassen om daarmee in overeenstemming te zijn.
Stephen Covey (auteur De zeven eigenschappen van effectief leiderschap)
--------
Het gevaar voor vrijheid ligt in het ondergeschikt maken van overtuigingen aan de behoeften van het industriële systeem.
J.K. Galbraith
---------

Het begin van bestuurlijke wijsheid is het bewustzijn dat er niet een optimaal type management systeem is.
Tom Burns

-----------

--------

U zult zich misschien het verhaal herinneren hoe de duivel en een vriend van hem over de straat liepen en zij voor hun een man zich zagen bukken om iets op te rapen, hoe hij er naar keek en het in zijn zak stopte. De vriend zei tegen de duivel, “Wat raapte die man op?” “Hij raapte een stukje van de waarheid op,” zei de duivel. “Dat is dan geen goede zaak voor u,” zei zijn vriend. “Oh, helemaal niet,” antwoordde de duivel, “ik ga het hem laten organiseren.”
J. Krishnamurti

----------

..."Door te erkennen dat er een nauw verband bestaat tussen denken en handelen binnen het bestaan van de organisatie, erkennen we de manier waarop we organisaties 'lezen' de wijze beïnvloedt waarop we ze vormen. Beelden en metaforen zijn niet alleen maar verklarende constructies die men gebruikt bij het analyseren. Ze staan centraal in het proces van imaginisatie waarmee men de regels en de aard van het organisatorisch bestaan bepaalt. "....

Gareth Morgan (Beelden van organisaties)

-------
------------

     Imaginisatie heeft te maken met het vinden van nieuwe beelden voor nieuwe wijzen van organiseren.
Als wij dingen op oude manieren bekijken, is het erg moeilijk om op nieuwe manieren te handelen. Dat is momenteel een van de belangrijkste problemen in organisatie en management. Oude denkwijzen zijn zo ingebakken dat het moeilijk is om ze af te schudden.
Schema’s en diagrammen neigen het denken over organisatievormen te overheersen. Zij zijn het product van de statische begrippen die voortkomen uit een mechanistische visie op organisatie. Organisatieschema’s zijn nuttige hulpmiddelen, maar ze kunnen uiterst beperkend zijn, omdat zij het idee verankeren dat iemands organisatie een structuur is die men kan vormen en hervormen om tot het gewenste resultaat te komen. Een nieuw organisatieschema wordt vaak gezien als een oplossing voor de problemen binnen een organisatie. Maar dit schema verandert meestal niets aan de basisproblemen.

. Imaginisatie heeft te maken met het creëren van gemeenschappelijk begrip. Organisatie draait altijd om het creëren van gemeenschappelijke zingeving en gemeenschappelijk begrip, omdat er algemene referentiepunten moeten zijn als mensen hun activiteiten op een georganiseerde manier willen vormen en laten samenlopen.
Gareth Morgan, Imaginisatie, DE KUNST VAN CREATIEF MANAGEMENT

-----------

De volwassen organisatie maakt dikwijls juist dat onmogelijk waardoor ze zelf is ontstaan, namelijk innovatie.

Tom Peters (auteur van o.a. Thriving on Chaos & In Search of Excellence)
Voor meer info. klik hier

"The things we fear most in organizations -- fluctuations, disturbances, imbalances -- are the primary sources of creativity."
   
 Margaret J. Wheatley

...”Ik beschouw de essentie van het begrip proces als gegeven in de zin: Niet alleen is alles aan het veranderen, maar alles is flux. Wat wil zeggen, dat wat is, is het proces van worden zelf, terwijl alle objecten, gebeurtenissen, entiteiten, voorwaarden, structuren, etc. vormen zijn die vanuit dit proces kunnen worden geabstraheerd.
Het mooiste beeld is misschien wel dat van een stromende rivier, waarvan de substantie nooit hetzelfde is. Op deze stroom kunnen we voortdurende veranderende patronen van draaikolken, rimpels, golven, etc. zien, die duidelijk geen onafhankelijk bestaan als zodanig hebben. Eerder zijn zij afgeleide van de stromende beweging, verschijnen en verdwijnen in het totale proces van de stroming. Zulke veranderende verschijnselen zoals die gezien kunnen worden hebben slechts een relatieve onafhankelijkheid of autonomie in gedrag en kunnen dus niet gezien worden als absoluut onafhankelijk bestaande eindproducten.”....


David Bohm, Theoretisch natuurkundige en filosoof (1917-92); ook bekend van zijn gesprekken met J. Krishnamurti

“I regard the essence of the notion of process as given by the statement: Not only is everything changing, but all is flux. That is to say, what is is the process of becoming itself, while all objects, events, entities, conditions, structures, etc., are forms that can be abstracted from this process.
The best image of process is perhaps that of the flowing stream, whose substance is never the same. On this stream, one may see an ever-changing pattern of vortices, ripples, waves, splashes, etc., which evidently have no independent existence as such. Rather, they are abstracted from the flowing movement, arising and vanishing in the total process of the flow. Such transitory subsistence as may be possessed by these abstracted forms implies only a relative independence or autonomy of behaviour, rather than absolutely independent existence as ultimate substances.”

Bron: Wholeness and the implicate order

…”managers krijgen betaald om er voor te zorgen dat anderen het werk doen, ze moeten plannen en controleren, formulieren invullen en lijstjes bijhouden, ze moeten veel kerstkaarten ondertekenen, ze moeten ineens op een vreemde manier met hun medewerkers gaan praten als de functioneringsgesprekken daar zijn, ze moeten van alles openen en sluiten en q.q. aanwezig zijn op curieuze bijeenkomsten, ze hollen van vergadering naar vergadering, kunnen zich zelden permitteren in vrijetijdskleding te verschijnen, ze zijn hoogstens 8 minuten met hetzelfde bezig, ze moeten binnen budget blijven en en passant ook nog iedereen motiveren. Kortom: bepaald geen wenkend perspectief.
Bovendien gaat die functie ten koste van de tijd die beschikbaar is voor het eigen specialisme. Iedere professional komt vroeg of laat voor de vraag te staan: ga ik het management in of kan ik nog een volgende stap zetten in het vak?”

M. Weggeman, in “Management by surprise”


“De revolutie verdampt en alleen het slijk van de bureaucratie blijft over.”
F. Kafka (1883-1924)

“ Het is niet zo dat we nieuwe organisaties moeten vormen. We moeten eenvoudigweg wakker worden om op nieuwe manieren te denken. Volgens mij heeft het weinig zin veel tijd te besteden met het aanvallen van de gangbare werkelijkheid. Het wordt tijd om de nieuwe modellen te creëren die de complexiteit in zich hebben om de oudere systemen overbodig te maken. En in de mate waarin we dat kunnen doen - en dat vlug doen- denk ik dat we de noodzakelijke doorbraak voor de toekomst kunnen maken.”
Dr. Don Beck (ontwikkelaar van de door C. Graves ontworpen theorie van Spiral Dynamics - Samen met filosoof Ken Wilber werkt hij nu samen aan Spiral Dynamics Integral

---------

'In ieder stadium van zijn bestaan is een volwassen mens op zoek naar zijn heilige graal, naar de manier waarop hij wil leven. Op het eerste niveau is hij op zoek naar automatische, fysieke bevrediging. Op het tweede niveau streeft hij naar veiligheid, wat gevolgd wordt door streven naar heldendom, naar macht en roem, naar diepe vrede, naar materieel genot, naar warme relaties, naar zelfrespect en naar harmonie in een onbegrijpelijke wereld.
Maar als hij die gevonden heeft, heeft hij nog geen rust en gaat hij op weg naar zijn doel op het negende niveau.

Als hij op weg gaat, gelooft hij dat hij het antwoord op het bestaan zal vinden.
Maar tot zijn verrassing, en zeer tot zijn ontzetting, ontdekt hij steeds opnieuw dat het antwoord op het bestaan niet de oplossing is die hij zoekt.
Ieder stadium dat hij bereikt, brengt hem opnieuw in verwarring en verlegenheid.
Het is eenvoudig zo dat er, als hij een probleem heeft opgelost, een nieuw probleem voor in de plaats komt.
Zijn zoektocht is eindeloos.'

CLARE W. GRAVES over Spiral Dynamics (toelichting op de codes)

-------

'Een van de grootste schoonheden van de spiraal als denkbeeldig concept is dat zij altijd groeit, maar toch nooit hetzelfde gebied bestrijkt, zodat zij niet slechts een verklaring van het verleden is, maar ook een voorspelling van de toekomst; terwijl zij definieert en verheldert wat geweest is, leidt zij ook voortdurend tot nieuwe ontdekkingen.'

THEODORE ANDREA COOK, THE CURVES OF LIFE, Dover Publications, New York, 1979

.Listen.
In every office
you hear the threads
of love and joy and fear and guilt,
the cries for celebration and reassurance,
and somehow you know that connecting those threads
is what you are supposed to do
and business takes care of itself.
James Autry
(voormalig president van Meredith Corporation)

‘Een mens heeft hoe dan ook het recht om te zijn wie hij is. Een mens heeft het recht om te zijn wat hij is. Hij hoeft niet te veranderen om jouw taak te vervullen. Wees voldoende flexibel om zo met hem om te gaan als hij nodig heeft om de taak te volbrengen, niet jij.’

CLARE W. GRAVES op cit. van BEck en Cowan in Spiral dynamics, Waarden Leiderschap en veranderingen in een dynamisch model, Altamira-Becht, isbn 90 6963 639 5

vergelijk eens met advies van een CEO:
Leer uw mensen kennen. Wat ze goed doen, wat ze leuk vinden om te doen, wat hun sterke en zwakke kanten zijn, wat ze van hun baan verwachten en wat eraan ontbreekt. En probeer een organisatie op te bouwen rond uw mensen, en ze niet in die rechthoekjes van de organisatieschema's te proppen. Organisaties gaan werken wanneer ze de kans dat iemand in zijn baan kan groeien zo groot mogelijk maken. U kunt mensen niet motiveren. Die deur is aan de binnenkant afgesloten. U kunt wel een klimaat creëren waarin mensen zichzelf motiveren om mee te werken aan het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf. Of u het leuk vindt of niet, de enige praktische manier is om u de instelling van het participerend managerschap eigen te maken en ermee te gaan werken.
R. Townsend, Up the Organization.

-------

Wanneer kracht en stof, levensbeginsel, vorm en materie alle nog niet gescheiden zijn, spreekt men van chaos. Chaos betekent, het nog niet onderscheiden zijn der tienduizend dingen. Men kijk ernaar, maar ziet het niet, men luistert ernaar, maar hoort het niet, men tast ernaar, maar grijpt het niet.
(Liéh Tze)

“A piece of constancy can cut a system to pieces.”

“Van wat je niet nodig hebt, heb je nooit genoeg.”

G. Bateson

---------
Als je een boot wilt bouwen, moet je niet het hout laten zoeken of de taken gaan verdelen. Je moet de mensen laten verlangen naar de zee!
Antoine de St. Exupéry.
------------
Van de beste leiders wordt door de mensen hun bestaan niet eens opgemerkt.
De daaropvolgenden worden door de mensen geëerd en geprezen.
Die daarop volgen worden gevreesd; en die daar weer op volgen worden gehaat.
. . . Wanneer de beste leider zijn werk heeft gedaan zullen de mensen zeggen:
"Dat hebben we zelf gedaan!"
Om mensen te leiden moet men achter ze lopen.

LAO-TSE (Tao te Ching)

daarom:

Leer uw mensen kennen. Wat ze goed doen, wat ze leuk vinden om te doen, wat hun sterke en zwakke kanten zijn, wat ze van hun baan verwachten en wat eraan ontbreekt. En probeer een organisatie op te bouwen rond uw mensen, en ze niet in die rechthoekjes van de organisatieschema's te proppen. Organisaties gaan werken wanneer ze de kans dat iemand in zijn baan kan groeien zo groot mogelijk maken. U kunt mensen niet motiveren. Die deur is aan de binnenkant afgesloten. U kunt wel een klimaat creëren waarin mensen zichzelf motiveren om mee te werken aan het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf. Of u het leuk vindt of niet, de enige praktische manier is om u de instelling van het participerend managerschap eigen te maken en ermee te gaan werken.
R. Townsend, Up the Organization.

--------
Een vergissing wordt geen waarheid
door haar vaak zo te noemen,
en de waarheid wordt ook geen vergissing
omdat niemand haar wil zien.

Mahatma Gandhi
-----------

"De beste manier om chaos te veroorzaken is alles te regelen"

Karel Boullart

-----------

De grote druk van managers op beheersing en controle, is heel gevaarlijk:

meer uniformiteit betekent meer regels
meer regels betekent verlies aan diversiteit en dus creativiteit

J.H. Clemens

De ervaring van een leraar in Amerika met tayloriaans denken in het onderwijs in de jaren 50.

'Dat weet ik niet zeker. Ira dacht van wel. Misschien moesten ze mij hebben omdat ik me nooit heb gedragen zoals een leraar zich hoorde te gedragen. Misschien hadden ze me ook zonder Ira moeten hebben.
……”Ik ben begonnen als onruststoker, Nathan. Ik brandde van enthousiasme om de waardigheid van mijn beroep te bewijzen. Misschien irriteerde dat ze meer dan al het andere. De persoonlijke vernedering die je moest doormakentoen ik begon met lesgeven - je zou het niet geloven.We werdenbehandeld als kinderen. Wat je meerderen zeiden was wet. Daar viel niet aan te tornen. Je zorgt dat je hier zo laat bent, je zorgtdat je het boek op tijd tekent. Je brengt zoveel uur op school door. Soms moet je 's-middags of s’- avonds ook aanwezig zijn, al staat dat niet in je contract. Allerhande kloteklussen. Je voelde je gekleineerd.”….

Uit: Ik was getrouwd met een communist, Philip Roth, 1999.

...”Een belangrijke aanwijzing!
Van lieverlee bleek mij dat al dergelijke gevallen één ding gemeen hadden. De werknemer was bevorderd van een positie waar hij competent in was naar een positie waar hij incompetent in was. Ik zag dat dit vroeg of laat kon gebeuren met iedere werknemer in iedere hiërarchie.”...
Zo heeft mijn analyse van honderden gevallen van onbekwaamheid in de uitoefening van het eigen vak geleid tot de formulering van het Peterprincipe:

Elke werknemer in een hiërarchie
zal gewoonlijk opklimmen tot hij zijn niveau
van incompetentie bereikt heeft.

En op wie drijft de zaak?

Het werk wordt gedaan door die werknemers,
die hun niveau van incompetentie nog niet bereikt hebben.

L. J. Peter & R. Hull; HET PETER-PRINCIPE - waarom altijd alles verkeerd gaat.

------------

"You may remember the story of how the devil and a friend of his were walking down the street, when they saw ahead of them a man stoop down and pick up something from the ground, look at it, and put it away in his pocket. The friend said to the devil, "What did that man pick up?" "He picked up a piece of truth," said the devil. "That is very bad business for you, then," said his friend.
“Oh, not at all,"the devil replied, "I am going to let him organize it."
J. Krishnamurti

------------

Leiderschap
Het ware leiderschap dient in het belang te zijn van degenen die volgen, en niet ter verheerlijking van de leiders. In de strijd eten de officieren het laatst. De meeste mensen in de hedendaagse grote ondernemingen worden beheerd, niet geleid. Ze worden behandeld als personeel, niet als mensen.
R. Townsend, Up the Organization.

Beslissingen
Alle beslissingen dienen te worden genomen op een zo laag mogelijk niveau. De meest catastrofale beslissingen werden genomen door lieden die zelf niet ter plekke aanwezig waren.
Er zijn twee soorten beslissingen: die waarvan het terugdraaien veel geld kost, en die waarvan dat weinig kost.
Een beslissing om een nieuw type computer in produktie te gaan nemen of een nieuwe vestiging te stichten mag niet overhaast worden genomen of zonder een ruime inbreng van betrokken mensen en deskundigen.
Maar de huis-tuin-en-keuken-beslissingen - zoals wanneer de kantine open is voor de middagmaaltijd of welk merk potloden er wordt ingekocht - dienen snel te worden genomen. Het heeft geen zin om drie weken te doen over een beslissing die kan worden genomen in drie seconden - en later zonder veel kosten kan worden gewijzigd indien ze verkeerd blijkt te zijn. De hele organisatie kan stil komen te liggen wanneer u heen en weer wordt geslingerd tussen hemelsblauwe en savannebruine koffiekopjes.

Beleidsplannen
Doe geen moeite. Als ze algemeen zijn, zijn ze nutteloos. Als ze specifiek zijn, zijn het ‘how-to-manuals’- duur om te maken en te herzien.
De enige mensen die beleidsplannen lezen zijn bureaucraten en dienstkloppers. De bureaucraten leren ze van buiten zodat ze kunnen zeggen (1)”Dat hoort niet in deze afdeling,” of (2) “Het is tegen het beleid.” De dienstkloppers gebruiken ze om te beperken, frustreren, straffen en uiteindelijk om iedere avontuurlijke, creatieve man of vrouw met verbeeldingskracht weg te jagen.

Als je persé een beleidsplan moet hebben, publiceer dan de Tien Geboden.
R. Townsend, Up the Organization.

Voor een ‘degree in leadership’ klik hier. voor boekbespreking> R. Townsend, Further up the organization en Bespreking , Strategieën voor leiding geven

Salaris van de president-directeur (is hij werkelijk $750 000 waard?)

Iedere paar jaar wordt bij een overigens routinematige bestuursvergadering uw president-directeur door een van de leden van de raad verzocht het vertrek te verlaten. Dan mompelt hij iets over onderbetaling en stelt voor zijn inkomen op te trekken naar $750 000 per jaar, waarmee unaniem wordt ingestemd..
Gedurende de daaropvolgende maanden stelt de president salarisverhogingen voor zijn diverse stafleden voor, en wanneer het proces is volbracht lopen ze weer allemaal met elkaar en met de gemiddelde vergelijkbare inkomens bij andere ondernemingen in de pas.
In de loop der jaren ontwikkelt zich een aanzienlijk en niet te rechtvaardigen gat tussen die bevoorrechte groep en de mensen die het echte werk doen.

Pik eens de mensen eruit die de ervaring hebben waardoor uw bedrijf het hele jaar doordraait. Welke mensen kunnen werkelijk schade aanrichten wanneer ze naar de concurrent zouden gaan? Uw raad van bestuur? Uw eerste commissaris? Welnee!
Wanneer zij en masse zouden overlopen naar uw concurrent zou u in een jaar een straatlengte op hem voorliggen, omdat u minder en hij meer ballast mee te zeulen zal hebben.
Uw sleutelpersoneel kan bestaan uit technici, ontwerpers, illustrators, rayonmanagers, accountants, wiskundigen, chemici, redacteuren, rayon-verkoopleiders of een mengeling daarvan. Maar maak eens een gemiddelde van hen allen en u zult zien dat zij een vijfde deel ontvangen van wat de president-directeur ontvangt.
Is dat eerlijk? Niet volgens dit boek (R. Townsend, Up the Organization -1985!-). En het mes snijdt aan twee kanten.
Door het verschil in salarissen raken de sleutelfiguren rusteloos en ontmoedigd. En aangezien het salaris van de baas tot in de hemel reikt, kan zich een van de volgende reacties aftekenen.
Bewust of onbewust onder de indruk van het bedrag dat hij toucheert, wordt de baas of:

1. Arrogant (aangezien ik zo goed ben, moet ik ervoor zorgen dat alle belangrijke beslissingen aan mij worden voorgelegd voordat ze worden genomen). Het bedrijf komt knarsend tot stilstand en de werklust sijpelt weg.

2. Bang (ik krijg zo veel betaald om ervoor te zorgen dat er niets misgaat, dus kan ik maar beter overal eerst naar kijken voordat er uitvoering aan wordt gegeven). Het bedrijf komt knarsend tot stilstand en de werklust sijpelt weg.
R. Townsend,

Bericht aan president-directeuren

Wanneer Sitting Bull, Geronimo en de andere opperhoofden bij elkaar zouden hebben gezeten, zou het eerste onderwerp van gesprek ongetwijfeld het tekort aan Indianen zijn geweest. En zeker tegenwoordig is geen bijeenkomst van de hooggeplaatsten en machtigen compleet wanneer niet iemand de volgende oude wijsheid weer eens ophaalt: 'Onze grootste moeilijkheid is tegenwoordig om aan goede mensen te komen.'
Dit is klinkklare onzin. Uw mensen zijn niet lui en incompetent. Dat lijken ze alleen maar. Ze zijn verslagen door alle elkaar overlappende en in elkaar grijpende regels en systemen die uw onderneming doen vastroesten. Weet u wat ze allemaal moeten doen voor ze iemand in dienst mogen nemen - of iets aanschaffen? Hou ermee op uw mensen op hun nek te zitten. Het is uw schuld dat ze zijn vastgeroest. Begin het systeem dat hen heeft verslagen en geketend te ontmantelen, en ze zullen snel genoeg weer tot leven komen. Wees de bevrijder van uw bedrijf!

R. Townsend (in Further Up the Organization)

-------------

“The desire of uniformity is a major problem with IT. But it is a subproduct of the same problems that plague management, which is the need to feel in control, that we’re all on the same page, and everyone is being treated equally. But what I want to ask is, <Why do we all need to be on the same page?> And you realize, of course, that no two people are equal in any respect.”

Ricardo Semler

(CEO of Semco, Braziliaans bedrijf, waar werknemers worden aangemoedigd hun eigen salaris en werktijden te bepalen en hun bazen te evalueren)

Schreef: Maverick, The Success Story Behind the World’s most Unusual Workplace
en The Seven-day Weekend: Changing the Way Work Works.
Charles Handy over Remler: klik hier

De wens om meer te verkrijgen is duidelijk een heel natuurlijk en gebruikelijk verlangen; en als men hierin slaagt wordt men altijd geprezen in plaats van veroordeeld. Maar als men de bekwaamheid mist om dit voor elkaar te krijgen en ten koste van alles dit toch probeert, verdient men afkeuring.

N. Machiavelli

-------------

..”Macht is noodzakelijk, maar moet bedwongen worden. En dat kan door onszelf
te bedwingen, dus door onze eigen verlangens en motieven goed te kennen en daar door middel van de volmaakte handelwijze aan te beantwoorden. Als we onszelf in bedwang houden, wordt de macht een bondgenoot. De macht wordt dan een vermogen om doelbewust te beïnvloeden en te bewerkstelligen.”...

Carlos Castaneda