Imaginisatie van Gareth Morgan
ISBN 90 71542 61 0
De kunst van creatief denken

Reflectie
In dit boek van Gareth Morgan staat het begrip Imaginisatie centraal, het is de samenvoeging van de woorden organisatie en imaginatie. Morgan omschrijft Imaginisatie als de kunst van creatief management. Hij geeft Imaginisatie weer met behulp van vijf punten, tevens de titels van de vijf paragrafen uit hoofdstuk 1. Deze beschrijvingen heb ik samengevat aan het begin van dit verslag. Hieronder nogmaals de vijf punten die Morgan benoemt:
1. Imaginisatie gaat over het verbeteren van ons vermogen om situaties op nieuwe manieren te zien en te begrijpen.
2. Imaginisatie heeft te maken met het vinden van nieuwe beelden voor nieuwe wijzen van organiseren.
3. Imaginisatie heeft te maken met het creëren van gemeenschappelijk begrip.
4. Imaginisatie heeft te maken met persoonlijke bezieling.
5. Imaginisatie heeft te maken met het ontwikkelen van het vermogen tot voortdurende zelforganisatie.
De eerste twee punten benadrukken dat Morgan op zoek is naar nieuwe manieren van zien en begrijpen om daarbij nieuwe manieren van handelen te zoeken die kunnen helpen bij het beïnvloeden van managementsituaties. Het derde punt benadrukt het gemeenschappelijke. Het vierde punt geeft aan dat het veranderen van zienswijze, vraagt om persoonlijke drijfveer van mensen. Het vijfde punt wijst erop dat er ook een gemeenschappelijke drijfveer moet zijn.
Morgan richt zich op het veranderen in organisaties en om dat te realiseren richt hij zich op het veranderen van het kijken naar een situatie. Daarvoor heeft Morgan het proces van imaginiseren geïntroduceerd. In dit proces spelen metaforen een belangrijke rol en door mensen met metaforen aan de gang te laten gaan, hoopt hij dat mensen anders gaan kijken (door de bril van de metaforen). Daarbij blijven de beelden en beschrijvingen van de situatie zelf buiten beschouwing, terwijl dat ook interessant kan zijn.
In het proces van imaginiseren richt Morgan zich vooral op het ontstaan van nieuwe gemeenschappelijke beelden van een situatie. Daarbij gaat Morgan telkens uit van de ideale situatie. Een situatie waarbij, op een bepaald moment, alle betrokken managers eenzelfde gemeenschappelijk beeld hebben gekregen van de situatie. Maar wat nu als dit niet het geval is, waarbij de managers er niet in slagen om zo'n gemeenschappelijk beeld te creëren, maar met individuele beelden blijven zitten. Morgan gaat daar verder niet op in om dat probleem op te lossen, en wat voor invloed dit heeft op, het volgens Morgan zo belangrijke begrip, samenwerken.
Wanneer er een situatie ontstaat waarbij geen gemeenschappelijk beeld ontstaan is, is het interessant om juist de ontstane individuele beelden met elkaar te vergelijken. Je kunt je dan afvragen waarom het niet gelukt is om een gemeenschappelijk beeld te verkrijgen van de situatie. Is dan het proces niet goed doorlopen? Heeft men niet goed genoeg naar elkaar geluisterd? Waarom heeft er niemand op tijd aan de bel getrokken, en geconstateerd dat men alleen dènkt een gemeenschappelijk beeld te hebben gevormd, wat in werkelijkheid individuele beelden zijn? Wat moet je doen om een situatie als deze op te lossen? En hoe kan je er dan alsnog voor zorgen dat er een gemeenschappelijk beeld ontstaat? Ook hier gaat Morgan niet op in en blijkt dat hij is uitgegaan van de ideale situatie.
Tot slot wil ik hier nog aan toevoegen dat het een bijzonder interessant boek is om te lezen. Het geeft managers een zeer toegankelijk tool, waar ze makkelijk en direct mee aan de slag kunnen.


Imaginisatie
…een uitnodiging om nieuwe denkwijzen over organisatie en management te ontwikkelen.
…een uitnodiging om onszelf en wat wij doen opnieuw te verbeelden!

Hoofdstuk 1
Introductie
Imaginisatie: de kunst van creatief management.
In dit hoofdstuk staat het concept van Imaginisatie centraal en wordt duidelijk dat wij beelden en ideeën kunnen gebruiken om op een nieuwe manier te organiseren en leiding te geven.
Imaginisatie is kort samen te vatten in de volgende vijf punten:

Hieronder volgt een korte uitleg bij ieder, hier boven genoemde, punt.
1. Imaginisatie gaat over het verbeteren van ons vermogen om situaties op nieuwe manieren te zien en te begrijpen.
Dit is het beste uit te leggen aan de hand van een voorbeeld, en een afbeelding van bijvoorbeeld een varken, stel daarbij de vraag: Wat is het varken?

Figuur 2

Een simpele vraag met een tamelijk ingewikkeld antwoord omdat het varken vele dingen tegelijkertijd is. Voor de wolf is het varken eten, de slager kijkt ernaar als handelswaar, de dierenarts kijkt naar de gezondheid van het varken, en voor de moslim is het een onrein dier. De echte betekenis van het varken varieert dus al naar gelang het referentiekader van waaruit men kijkt. Dit gaat ook op als men de wereld van organisatie en management wil begrijpen. Ons begrip van wat wij zien, varieert met het kader of beeld dat ons gezichtspunt vormgeeft. Hiermee wordt de kern van veel problemen in organisaties geraakt.
Verschillende beelden van de organisatie leiden tot verschillende inzichten. Men kan een organisatie bekijken aan de hand van metaforen (zie het boek, Beelden van organisaties van Gareth Morgan). Hiermee kunnen verschillende beelden van organisaties, begripkaders vormen waarmee organisaties op verschillende manieren ontworpen en geleid kunnen worden. Doordat wij een organisatie niet door iedere metaforenbril bekijken, krijgen wij zelden greep o de volle omvang van een probleem in een organisatie, daarom zijn problemen vaak zo moeilijk op te lossen.
In alledaagse situaties kunnen wij allemaal de omstandigheden waarin we verkeren uitstekend begrijpen. We staan open voor nuances, leren belangrijke signalen op te vangen, zien alle facetten. We ontwikkelen de vaardigheid om resonerende beelden of metaforen te vinden waardoor we de zaken begrijpen, om vervolgens een gepaste actie te kunnen ondernemen. Imaginisatie bouwt voort op deze vaardigheid en probeert die te gebruiken als basisvaardigheid voor effectief management.

2. Imaginisatie heeft te maken met het vinden van nieuwe beelden voor nieuwe wijzen van organiseren.
Als wij dingen op oude manieren bekijken, is het erg moeilijk om op nieuwe manieren te handelen. Dat is momenteel een van de belangrijkste problemen in organisatie en management. Oude denkwijzen zijn zo ingebakken dat het moeilijk is om ze af te schudden.
Schema's en diagrammen neigen het denken over organisatievormen te overheersen. Zij zijn het product van de statische begrippen die voortkomen uit een mechanistische visie op organisatie. Organisatieschema's zijn nuttige hulpmiddelen, maar ze kunnen uiterst beperkend zijn, omdat zij het idee verankeren dat iemands organisatie een structuur is die men kan vormen en hervormen om tot het gewenste resultaat te komen. Een nieuw organisatieschema wordt vaak gezien als een oplossing voor de problemen binnen een organisatie. Maar dit schema verandert meestal niets aan de basisproblemen.
Het proces van Imaginisatie nodigt uit tot creativiteit. Het moedigt ons niet alleen aan om situaties in organisaties vanuit een nieuw perspectief te zien en te lezen, het nodigt ons uit om onze organisaties op nieuwe manieren te vormen. We moeten de hoop om nieuwe organisatievormen op oude manieren te creëren opgeven. We moeten afstappen van het prutsen aan bestaande organisatiestructuren. We moeten creatieve mogelijkheden imaginiseren en uitwerken, en zo nieuwe hoofdstukken toevoegen aan de geschiedenis van organiseren en leidinggeven.
3. Imaginisatie heeft te maken met het creëren van gemeenschappelijk begrip. Organisatie draait altijd om het creëren van gemeenschappelijke zingeving en gemeenschappelijk begrip, omdat er algemene referentiepunten moeten zijn als mensen hun activiteiten op een georganiseerde manier willen vormen en laten samenlopen.
De uitdaging ten tijde van verandering bestaat uit het vinden van gemeenschappelijke betekenissen die zelf in beweging zijn, zodat mensen aangemoedigd worden om een goede plek in hen omringende wereld te vinden. Als manager of directeur moet men bij veranderingen een beeld scheppen dat werknemers helpt om betekenissen en passende referentiepunten te vinden in een wereld die (in de ogen van de werknemers) het gevaar loopt in te storten. Beelden, metaforen, helpen hen om met het ongemak en de mogelijke gevaren van hun huidige situatie om te gaan.
In de laatste twee decennia zijn de meeste managers zich bewust geworden van het belang om een sterk gevoel van visie en bedrijfswaarden te ontwikkelen om hun medewerkers in de gewenste richting te leiden. Zij zijn zich bewust van het belang van een sterke bedrijfscultuur en van de controlemiddelen en systemen die deze cultuur in de praktijk kunnen ondersteunen. Maar sterke leiders, krachtige visies en sterke signalen uit de centrale leiding kunnen ook valkuilen graven. Zij kunnen leiden tot een verkeerd soort gedeeld begrip, zij kunnen conformiteit en onderdanigheid in de hand werken in plaats van de bereidheid en het vermogen om met de verandering mee te gaan.

Kort gezegd moet men begrip aanmoedigen dat het vermogen tot leren en voortdurende zelforganisatie genereert, evenals het vermogen om positief met crisis en kansen om te gaan. Onze vermogens tot Imaginisatie kunne ons daarbij ten dienste staan en helpen om de kracht van gemeenschappelijk begrip soepel en creatief aan te wenden.

4. Imaginisatie heeft te maken met persoonlijke bezieling. Mensen zijn huiverig om hun greep op een bestaande realiteit los te laten, tenzij zij het gevoel hebben dat er iets anders voor in de plaats komt. Daarom zijn veel veranderingsprogramma's zo bedreigend. Als iemands rol kritisch bekeken wordt, voelt de man of vrouw in kwestie zich ook bekeken, en tenzij hij of zij een manier kan vinden om nieuwe mogelijkheden aan te grijpen, is er geen ruimte om te reageren. Het proces van Imaginisatie kan hier sterk bijdragen door mensen te helpen hun situatie vanuit een nieuw perspectief aan te pakken en nieuwe mogelijkheden voor ontwikkeling te openen.
Als individuen raken wij vaak verstrikt in de beelden die wij van onszelf en van onze rol hebben, en daardoor sluiten wij onszelf op in niet-adequaat gedrag. Door ons hiervan bewust te worden, en te leren om onze beelden kritisch te bekijken, kunnen wij dit vermijden. Wij zien in feite dit proces in werking in de geschiedenis van het denken over management wanneer het ene managementbeeld opgevolgd wordt door het volgende.
Door de directe relatie tussen beelden van onszelf, onze situatie en onze gedragingen te bevatten, kunnen wij de kracht van Imaginisatie op een soepele manier aanwenden. Wij kunnen leren om de ideeën en vooronderstellingen die ons in het niet-adequate gedrag opsluiten, kritisch te analyseren, en wij kunnen leren hoe wij nieuwe inzichten kunnen mobiliseren en nieuwe vermogens kunnen ontwikkelen.
In essentie nodigt Imaginisatie uit tot een nieuwe manier van denken. Het moedigt ons aan om zelf theoreticus te worden en om ons prettig te voelen als wij op basis van eigen inzicht handelen. Het nodigt ons uit een vaardigheid te ontwikkelen waarover we allemaal beschikken, ook al beseffen we dat niet. Als we dit beseffen en creatief en intelligent gaan denken over onszelf en onze situaties, kunnen wij leren ons denkraam te verbreden en onze realiteiten in positieve zin te veranderen.
5. Imaginisatie heeft te maken met het ontwikkelen van het vermogen tot voortdurende zelforganisatie. Was de uitdaging in het verleden 'georganiseerd te raken', dan is de uitdaging voor de toekomst wegen te vinden om open te blijven staan voor voortdurende zelforganisatie; zodat wij ons al doende kunnen aanpassen en ontwikkelen. Imaginisatie zal ons uiteindelijk helpen, omdat het een constant proces van interpretatie en herinterpretatie van onze huidige en onze gewenste situatie betekent. Het schept de mogelijkheid voor een vorm om persoonlijk te theoretiseren wat kan leiden tot een zelforganiserend reservoir van nieuwe inzichten die op hun beurt aangepast of door betere vervangen kunnen worden.
Zelforganiserende systemen trachten open te blijven staan voor nieuwigheid. Zij gedijen in toevalligheid, tweeslachtigheid en tegenstrijdigheid door dilemma's en problemen te gebruiken voor het creëren van innovatieve reacties. Het imaginisatieproces versterkt dit proces door individuele en collectieve Imaginisatie te gebruiken om nieuwe inzichten te genereren, nieuwe vragen op te werpen en innovatieve acties tot stand te brengen. Imaginisatie legt de basis voor het vergroten van de variëteit binnen een systeem, om het in staat te stellen de uitdagingen onbevooroordeeld en actief te benaderen. Het verbetert het vermogen tot leren, dialoog en verandering van het systeem, omdat het gebaseerd is op een vloeiend en dynamisch interpretatieproces.


Hoofdstuk 2
In de spiegel kijken
Als organisaties platter, gedecentraliseerd en ondersteboven gekeerd worden, moeten managers vaak zichzelf en hun rollen wezenlijk heroverwegen. Dit kan een zeer grote uitdaging zijn, want hoe kunnen wij leren op een andere manier naar onszelf te kijken? Hoe kunnen wij nieuwe wijzen van denken, zich gedragen en communiceren met onze medewerkers vinden?
Over deze uitdaging gaat dit hoofdstuk. Het biedt een methode om managementrollen te verbeelden en opnieuw te verbeelden.
Dit hoofdstuk begint met een onderzoekje uit de praktijk. De schrijver van het boek heeft aan een aantal werknemers gevraagd hun baas, de managers van het hoofdkantoor, de managers van productontwikkeling en de managers van marketing, te beschrijven als een dier of als een personage uit een sprookjesboek.
In het eerste voorbeeld wordt door een vrouw een zeer levendige beschrijving gegeven van haar baas die zij omschrijft als een vos, waarbij ze zich bij bepaalde aspecten van zijn stijl niet op haar gemak voelt.
In het tweede voorbeeld worden managers van regionale fabrieken gevraagd om te spreken over hun managers op het hoofdkantoor. Wat hier heel erg opvalt zijn de gemeenschappelijke kenmerken van hun beschrijvingen. De managers op het hoofdkantoor worden door verschillende personen omschreven als 'de ongevoelige stadsbewoner', 'de koekoek', de verwende poedels' en 'de slimme vos'. De beelden geven de kerngevoelens weer van mensen die werken voor managers die ergens anders zetelen, zicht weinig laten zien en de lokale ervaring van de managers, hun inzichten en hun kennis terzijde schuiven.
Juist dit opvallende feit wordt door de schrijver gebruikt als springplank voor het lanceren van een discussie over de aard en de invloed van managers en managementstijlen. Het is duidelijk dat de stijl van management een sterke invloed heeft op de mensen binnen een organisatie, het is belangrijk voor een manager om te weten hoe anderen hem zien. Als dat beeld dan niet naar je wens is, kan je dat aanpassen door je managementstijl te veranderen. Wij werken allemaal vanuit een beeld van wie en wat we zijn. Wij projecteren allemaal beelden waarvan de meeste zowel positieve als negatieve consequenties hebben. Als wij deze beelden gaan begrijpen, en hoe ze samenvallen en botsen, dan is dat een enorme hulpbron om het effect van wat wij doen te vergroten.
Vandaar de titel van dit hoofdstuk. Door 'in de spiegel te kijken' en onszelf te zien zowel met onze eigen kijk als met die van anderen, krijgen wij de kans om nieuwe mogelijkheden te imaginiseren.
Als tweede experiment wordt in dit hoofdstuk een voorbeeld besproken over een manager die om feedback vroeg aan een belangrijk staflid over zijn manier van leiding geven. De manager en het staflid werd gevraagd om afbeeldingen uit een collage, of een ander spontaan opkomende beeld te kiezen, wat zij associëren met de stijl van leiding geven van de manager. Nadat zij hun beelden uitgezocht en omschreven hadden, werden ze uitgenodigd om de belangrijkste boodschappen te bekijken: de gelijkheid, de verschillen, de sterke en zwakke punten en de lessen die daaruit geleerd konden worden.
Wat bleek is dat de twee series beelden in veel opzichten op elkaar lijken en zij benadrukken zowel de sterke als de zwakke punten in de stijl van de manager. Het uitwisselen van de beelden was een krachtige ervaring voor de manager. Hij zag in dat zijn absolute zelfvertrouwen en bekwaamheden een handicap werden en dat hij iets moest ondernemen om een oprecht en open samenwerkingsomgeving terug te brengen waarin hij en zij staf samen hun capaciteiten optimaal konden aanwenden.

Nieuwe managementstijlen verbeelden
Bij voorgaande voorbeelden werd de nadruk gelegd op de manier waarop verbeeldingsprocessen gebruikt kunnen worden om sterke en zwakke punten in het bestaande gedrag van managers naar voren te laten komen. Dit proces kan echter ook gebruikt worden om nieuwe beelden te vinden voor het ontwerpen van iemands rol.
In tijden van verandering stort de bureaucratie ineen. Er ontstaan problemen waarvan oplossingen onder niemands bevoegdheid vallen. De manager, die eens een rots in de branding was, wordt een deel van het probleem. Daarom worden er zoveel manager verwijderd, nu hiërarchieën afgeplat en gedecentraliseerd worden en het werk wordt overgedragen aan zelforganiserende teams die in staat zijn hun werk te doen zonder veel 'directe' controle.
Toch kan in deze en ander moeilijke situaties een creatieve 'kijk in de spiegel' helpen. Met beelden kunnen mensen geholpen worden om met nieuwe ogen naar hun managementcapaciteiten te kijken of om op een nieuwe wijze te gaan denken over manieren om leiding te geven aan verandering. Het wezenlijke punt hierbij is dat men, door het heroverwegen van de basisaspecten van de eigen rol, in staat kan zijn een volstrekt nieuwe managementbenadering te imaginiseren.
De ideeën en methodes die in dit hoofdstuk beschreven zijn, voorzien ons van en krachtig hulpmiddel. Door 'in de spiegel te kijken' en onze inbreng kritisch te bekijken, beschikken wij over een methode om onze sterke en zwakke punten te begrijpen. Als wij diezelfde methodes gebruiken voor het imaginiseren van nieuwe rollen en kansen, hebben wij ook de mogelijkheid om onszelf en ons gedrag opnieuw te verbeelden en te veranderen, zodat wij onze persoonlijke en functionele effectiviteit voortdurend kunnen vergroten.



Appendix A
De theorie achter de praktijk
Filosofische achtergrond
In de twintigste eeuw ging men meer aandacht schenken aan het doorgronden van de manier waarop taal, beelden en ideeën de sociale werkelijkheid en ons begrip van de wereld als geheel vormgeven. De belangstelling hiervoor treft men al aan in het Oude Griekenland, maar pas in de afgelopen tachtig of negentig jaar is dit inzicht echt op de voorgrond getreden.
De nieuwe inzichten werden ook weerspiegeld in de wereld van de kunst toen strikt representatieve vormen werden vervangen door impressionisme, kubisme en het zoeken naar de verborgen structuur van dingen. Het werk van Picasso is hiervan het duidelijkste voorbeeld.
Zo werd in de natuurkunde het stabiele wereldbeeld van Newton vervangen door de relativiteit van Einstein. Het leek erop, zoals Thomas Kuhn (1970) het formuleerde, dat het denkpatroon of 'paradigma' van de wetenschapper een belangrijke rol speelde bij het vormgeven van de aard van wetenschappelijke kennis.
Vergelijkbare ideeën zijn opgekomen in de geesteswetenschappen. Neem bijvoorbeeld de relatie tussen taal en werkelijkheid. Het vroegere gezichtspunt hield in dat de werkelijkheid ons de taal geeft: dat onze woorden, beelden en ideeën weerspiegelingen zijn van de wereld 'buiten ons'. Het nieuwere gezichtspunt is het tegenovergestelde. Dit suggereert dat woorden, beelden en ideeen geen neutrale weerspiegelingen van de werkelijkheid zijn, maar middelen waarmee wij onze werkelijkheid maken. Dit uitgangspunt benadrukt dat er geen scherp onderscheid is tussen subjectieve en objectieve werelden en dat taal en werkelijkheid deel uitmaken van een geïntegreerde leefwereld waarin en waardoor mensen en hun werkelijkheden samen gevormd worden.

Imaginisatie en de sociale constructie van de werkelijkheid
Imaginisatie wordt ondersteund door het idee dat het menselijke bewustzijn en kennis zich onbegrensd kunnen ontwikkelen en dat beelden en ideeën die mensen van zichzelf en van hun wereld hebben, van fundamentele betekenis zijn voor de manier waarop hun werkelijkheden zich ontvouwen. Gareth Morgan gelooft dat mensen echt hun wereld maken en scheppen, en de eigenschap hebben bezitten dat steeds opnieuw te doen. Mensen lopen vaak in de val van de culturele waarden en sociale praktijken waarmee zij hun werkelijkheid verwezenlijken. Vaak verliezen zij de ideeën, attitudes, vooronderstellingen en andere sociale constructie die uiteindelijk de structuur en hun beleving van hun dagelijkse werkelijkheid vormen, uit het oog. Hij gelooft dat verandering, hoewel die vaak moeilijk is, begint bij individuen; dat mensen, als zij hun wereld willen veranderen, bij zichzelf moeten beginnen en dat individuele verandering tot sociale verandering uitgroeit als een kritische hoeveelheid mensen druk gaat uitoefenen in dezelfde richting.
Imaginisatie als benadering van verandering probeert het potentieel voor begrip en verandering dat wij allen bezitten te mobiliseren. Het tracht onze vanzelfsprekende manier van denken uit te dagen en daardoor ons vermogen om op een nieuwe manier te handelen, te openen en te vergroten.


Het belang van beelden en metaforen
Kennis beschouwen als objectieve of letterlijke waarheid legt te veel nadruk op het kennisobject en onvoldoende op de paradigma's, uitgangspunten, vooronderstellingen, taalspelletjes en referentiekaders van de observator. Wij moeten nu een betere balans zien te bereiken door te erkennen dat alle kennis het product is van een interpretatieproces. Daarvoor hebben wij nieuwe metaforen nodig als hulpmiddel om na te denken over de processen die kennis genereren. Wij moeten kennis beschouwen als een vermogen en een potentieel dat in 'de kenner' bestaat en niet als doel op zich 'dingen' te weten. Vandaar Morgan's belangstelling voor Imaginisatie als proces waardoor wij metaforisch de wereld van organisatie management 'lezen' en 'schrijven'. Imaginisatie, als een manier om te kennen en een manier om te handelen, probeert de kracht van de 'alledaagse kenner' en de 'alledaagse schrijver' van het sociale leven te bevorderen.

Imaginisatie als kunst van creatief management
Het imaginisatieproces stoelt op een aantal basisprincipes:
¢ Het verband tussen lezen en schrijven
¢ Het gebruiken van beelden als spiegels en vensters
¢ Imaginisatie als persoonlijke bezieling
¢ Het verband tussen lezen en schrijven
Morgan heeft op verschillende plaatsen in het boek de ideeën 'lezen' en 'schrijven' als metafoor gebruikt voor de uitdaging van het interpreteren en scheppen van de gang van zaken binnen organisaties. Dit grijpt terug op de onderliggende metafoor die de werkelijkheid als levende tekst beschouwd. Taal, beelden, ideeën en acties waarmee wij het dagelijks leven beschrijven vormen een parallel met het gebruik van woorden in een boek om betekenis vast te leggen en over te brengen. Lezers van boeken of van het dagelijks leven creëren op hun beurt hun eigen betekenis en voegen dus hun eigen 'woorden' aan de tekst toe. Op deze manier kan men het leven beschouwen als een leven 'real-time' proces van tegelijkertijd lezen en schrijven waardoor zich een tekst ontwikkelt met diverse betekenis.
¢ Het gebruiken van beelden als spiegels en vensters
Het imaginisatieproces gebruikt beelden, metaforen, lezingen en plots om situaties in een nieuw perspectief te plaatsen en mogelijkheden voor creatieve actie te openen. Maar het proces heeft nog een andere dimensie, te weten een theorie over de relatie tussen het identiteitsgevoel van de een systeem en zijn mogelijkheden tot verandering. Imaginisatie stoelt op het principe dat mensen en organisaties de neiging hebben verstrikt te raken in hun zelfbeelden, en dat echte verandering het bermogen vereist om deze zelfbeelden te zien en kritisch te beschouwen. Als men nu in een spiegel kan kijken en zichzelf op een nieuwe manier kan zien, kan die spiegel als een 'venster' worden omdat hij iemand toestaat de rest van de wereld vanuit een nieuw perspectief te beschouwen, hij opent nieuwe horizonnen en schept kansen voor nieuwe acties.

Een aantal belangrijke aspecten van het proces waarmee Morgan metaforische verbeelding genereert en gebruikt lijken belangrijk te zijn. Het betreft de volgende aspecten:
o Een metafoor heeft altijd iets paradoxaals en absurds in zich, omdat zij de gebruiker uitnodigt om over zichzelf of zijn situatie na te denken op een manier die geheid onjuist is.
o Een metafoor eist dat haar gebruikers betekenis vinden en creëren. Dit helpt bij het creëren van afstand en ruimte van conventioneel begrip en het helpt de deelnemers ook om eigenaar van de inzichten te worden.
o Metaforen hebben alleen invloed als zij aanslaan, en belletje laten rinkelen en aansluiten bij fundamenteel inzicht. Men kan een metafoor niet dwingen te werken omdat het proces dan al snel een leeg ritueel wordt waarbij iedereen zich realiseert dat het weinig inhoud heeft.
o Metaforen die door deelnemers in een veranderingsproject gegenereerd worden, zijn vaak krachtiger dan metaforen die van buitenaf komen, omdat ze het directe eigendom van de deelnemers zijn en een directe betekenis hebben.
o Als metaforen van buitenaf geïntroduceerd worden, is het essentieel dat de deelnemers aangemoedigd worden om daar zelf betekenis uit te destilleren. Als de implicaties van een metafoor gedetailleerd uitgelegd worden, gaat haar evocatieve kracht vaak verloren.
o De voorlopige aard van metaforische inzichten betekent dat zij niet al te serieus genomen of alt concreet gemaakt moet worden.
Als metaforische beelden gebruikt worden met deze principes in het achterhoofd, kunnen zij krachtige instrumenten zijn om mensen te helpen op een nieuwe manier naar zichzelf en hun situatie te kijken en daardoor de wereld anders te bezien en te benaderen.

¢ Imaginisatie als persoonlijke bezieling
Transformatie en verandering op grote schaal gebeuren over het algemeen als de ontwikkelingen de kritische massa bereiken. Het proces begint echter gewoonlijk op een bescheidener niveau, met individuen of kleine groepen die het initiatief nemen.
Imaginisatie begint met onszelf en nodigt ons in brede zin uit om onze eigen krachten aan te wenden voor het heroverwegen en hervormen van de wereld om ons heen. Iedereen kan op ieder niveau het gevoel hebben dat hij door processen en situaties, waarover hij naar zijn idee geen controle heeft, overmeesterd wordt. Dat geldt voor zowel de medewerkers, als voor de managers, als voor de managers van een hoger niveau, zelfs voor de president-directeur. Maar als wij deze denklogica doorzetten, komen wij al snel tot de ontdekking dat niemand enige macht schijnt te hebben om iets belangrijks te doen, maar dat hebben we wel!
Daarom is de belangrijkste uitdaging van Imaginisatie het punt van persoonlijke bezieling. We moeten alles terugbrengen tot het individu en zijn mogelijkheden tot veranderen, want veranderen is iets persoonlijks. Individuen kunnen groepen vormen en groepen kunnen sociale bewegingen worden.
Morgan stelt Imaginisatie voor als een attitude die mensen aanmoedigt om zelf theoreticus te worden en een actieve rol te spelen bij het schrijven van de werkelijkheden die zij graag zouden willen realiseren. We zitten in de maatschappij en in de wereld in een moeilijk parket. Wij bereiken het eind van een ontwikkelingslijn die samenhangt met het mechanistisch denken uit het industriële tijdperk en wij moeten een alternatief vinden. Wij hebben nieuwe metaforen nodig die ons kunnen helpen onszelf, onze maatschappij en onze relaties met de planeet Aarde te herscheppen.