Boekbespreking; titel Waarde(n)vol leiderschap; auteur Keshavan Nair
Scriptum Management Books, 1997
Auteur: Irma Brandsma
Datum: februari 2001
Het boek met de titel Waarde(n)vol leiderschap gaat niet over het leven van Gandhi, maar over de lessen voor leiderschap die getrokken kunnen worden uit het leven van Gandhi. Het geeft een beeld wat leiderschap is en hoe die leiderschap naar een hogere standaard kan worden getild. Aan de hand van voorbeelden die Keshavan Nair, de auteur, geeft uit het leven Gandhi, worden Gandhi’s principes en waarden: waarheid, geweldloosheid en een leven van dienstbaarheid aan anderen zowel in het openbare en privé-leven vertaald naar het hedendaagse leiderschap. De voorbeelden uit Gandhi’s leven zijn niet opgenomen, de samenvatting is gericht op aspecten die bedrijfskundigen als leiders kunnen gebruiken bij het uitvoeren van onderzoeken e.d., waarbij het aspect geld niet als norm wordt gehanteerd. Het boek, ‘slechts’ 120 pagina’s, bevat zoveel informatie dat een compleet beeld gevormd wordt na het boek meerdere malen bestudeerd te hebben.
Leiderschap is een talent dat ontwikkeld kan worden aan de hand van een raamwerk, waarin een morele en spirituele dimensie aan leiderschap gegeven kan worden. Aan leiderschap kan een standaard worden toegekend. Die standaard wordt bepaald door de integriteit van onze leiders. Zolang wij geloven dat onze leiders integriteit missen, zal hun gedrag een afspiegeling zijn van onze verwachtingen. Het leven van Gandhi wijst de weg naar een hogere standaard, waarbij integriteit gebaseerd is op:
• een eenduidige gedragsnorm,
• een dienstbare instelling,
• en beslissingen en daden op morele principes baseren.
Door onze standaard van leiderschap te verbeteren en zodoende hogere verwachtingen te kweken van hen die ons leiden. Het uitzetten van een pad naar een hogere standaard van leiderschap wordt niet bepaald door vaste regels, maar wordt bepaald door principes en waarden.
Om een hogere standaard in leiderschap te bereiken, hoeven we ons leven niet drastisch te veranderen — er is heel veel wat we kunnen doen zonder onze "normen" te veranderen. We kunnen eerlijk zijn in onze contacten met anderen en tegenover onszelf. We kunnen proberen anderen te behandelen zoals wij behandeld zouden willen worden. Als wij, ieder voor onszelf, leven volgens de principes, stellen we een norm vast, waar onze leiders aan zullen moeten voldoen.
Zij die twijfelen om de uitdaging aan te gaan, kunnen eerst de boekbespreking lezen.
Zij die de uitdaging aan willen gaan, is het een "must" dit boek lezen.
Waarde(n)vol leiderschap
Een eenduidige gedragsnorm
De mening heeft postgevat dat er een standaard is voor moraliteit en gedrag in ons privé-leven en een andere standaard voor moraliteit en gedrag in het openbare leven. We zijn gaan accepteren dat een lagere morele standaard noodzakelijk is om dingen gedaan te krijgen in de echte wereld van politiek en bedrijfsleven. Dit is het evangelie van opportuniteit — de dubbele moraal. Om de dubbele moraal te verdedigen, wijzen sommige mensen op het feit dat veel personen met een twijfelachtige persoonlijke moraliteit, uitstekende diensten bewijzen in het openbare leven. Terwijl veel personen met een minder betrouwbaar gedrag in het openbare leven heel goed zijn voor hun gezin en vrienden. Door dit gedrag dwingen leiders geen respect af, verlagen de legitimiteit van hun leiderschap en verliezen ons vertrouwen. Leiders die niet te vertrouwen zijn, vinden het moeilijk om anderen tot grote daden te brengen. Dit maakt niet alleen leiderschap minder effectief, maar leidt tot een geleidelijke vermindering van hoop en toenemend cynisme in onze maatschappij. Kijkend naar het leven van Gandhi, kunnen vijf fundamentele uitgangspunten geformuleerd worden, die leiden naar een hogere standaard van leiderschap:
1. Ontwikkel een basis voor de eenduidige standaard:
hanteer absolute waarden, zoals waarheid en geweldloosheid die we kunnen gebruiken als richtsnoer bij ons werk en in ons persoonlijke leven.
2. Onderken het ideaal:
leg de reis vast, maar de reis eindigt nooit; er is altijd ruimte voor verbetering.
3. Ontwikkel de richtlijnen die u op koers houden:
train uw geweten, een geoefend geweten worden ontwikkeld door persoonlijke reflectie met een ‘commitment’ aan de waarheid.
4. Verminder de krachten die u op het verkeerde pad brengen:
verminder uw gehechtheden, gehechtheden zoals privileges die samen gaan met het verkrijgen van meer ‘macht’.
5. Wees bereid u zelf aan kritisch onderzoek te onderwerpen:
beperk geheimhouding, het delen van informatie vertrouwen en openheid.
De meest essentiële eigenschap die nodig is het bovenstaande in de praktijk te brengen is moed. Uiteindelijk is het morele moed, die de standaard van leidschap bepaalt in de dagelijkse praktijk van de politiek, het bedrijfsleven, en academische wereld en de maatschappij.
Een dienstbare instelling
Velen van ons zijn gaan geloven dat leiderschap hetzelfde betekent als het vergaren van macht. Maar zolang macht ons denken beheerst, kunnen we geen hogere standaard van leiderschap bereiken. Wij moeten dienstbaarheid centraal stellen; want hoewel macht altijd met leiderschap geassocieerd zal worden, dient leiderschap alleen ter ondersteuning van dienstbaarheid. Dienstbaarheid bestaat in de context van een relatie. In het bedrijfsleven ligt die tussen bedrijven en hun klanten, aandeelhouders, management en werknemers. Dienstbaar leiderschap betekent niet, dat je altijd doet wat de mensen willen. Bij de beschouwing van het leven van Gandhi in de context van de huidige taken van leiders, heeft de auteur vijf stappen gevonden die zullen helpen dienstbaarheid centraal te stellen bij leiderschap:
1. Concentreer u op verantwoordelijkheden:
als we onze verantwoordelijkheden ten opzichte van anderen niet nakomen, moeten zij voor hun rechten opkomen. Het gevolg is dat zij moeten vechten voor hun rechten om ze wettelijk vastgelegd te krijgen.
2. Benadruk dienstbaarheid gebaseerd op waarden:
in het bedrijfsleven is het niet mogelijk om service tot een moreel gebod te maken vanwege het systeem van beloning en compensatie. Dienstbaarheid kan echter een culture waarde of traditie worden in een bedrijf. Als dit gebeurt, wordt service een vanzelfsprekendheid.
3. Committeer u aan persoonlijke dienstbaarheid:
de eenvoudige stap tijd te creëren om één daad van persoonlijke dienstbaarheid per dag te doen, zal u in direct contact brengen met de fundamentele activiteit van leiderschap: dienstbaarheid.
4. Begrijp de behoeften van de mensen die u wilt dienen:
als je tijd besteedt aan de mensen waar mee je werkt zul je een juist beeld krijgen van de mensen. Als de mensen geen idee hebben van jouw persoonlijke betrokkenheid om hen te dienen, is het niet waarschijnlijk dat zij met u de informatie zullen delen over hun diepste behoeften.
5. Breng macht met dienstbaarheid in evenwicht:
de belangrijkste machtsbron in elke organisatie is persoonlijke macht: karakter, moed, doortastendheid, kennis en vaardigheid van de individuele leden van de organisatie. Om de organisatie op het spoor van het doel te zetten, moeten we deze macht samenbrengen en niet verzwakken.
Het ideaal is onbaatzuchtige dienstbaarheid — je ziet iedereen als jezelf en verwacht geen beloning.
Beslissingen en activiteiten op morele principes baseren
Bepaal waar u naar toe wilt: dit is uw doel. Beslis hoe u daar naar toe zult gaan: dit is uw strategie. U moet de resultaten controleren en zich aanpassen aan veranderde omstandigheden. Maar om een hogere standaard van leiderschap te bereiken, moet u ook de morele dimensie bij alle beslissingen en daden in overweging nemen. Na beschouwing hoe Gandhi zijn toewijding aan de waarheid en geweldloosheid in zijn beslissingen en daden naleefde, is de auteur tot vier stappen gekomen die anderen zullen helpen de morele dimensie in hun rol als leider aan te brengen:
1. Bepaal de principes van bestuur:
beslissingen en activiteiten moeten worden beoordeeld op basis van morele criteria, net zoals we dat met economische criteria doen. In het bedrijfsleven worden prestatiebeoordeling en het beloningssysteem voornamelijk gebaseerd op economische doelstellingen. Daarnaast is het respect voor het individu. Respect voor het individu betekent dat de leiders hun werknemers het gereedschap en de opleiding verschaffen om hun werk goed te doen, met daarnaast enkele keuzen hoe ze hun werk willen doen.
2. Bouw integriteit in het besluitvormingsproces in:
om integriteit in het besluitvormingsproces te creëren, is een eerste vereiste dat de personen die aan het proces deelnemen integer zijn. Tegelijkertijd moet het proces de integriteit van alle deelnemers ondersteunen en versterken. Allen die deelnemen aan het besluitvormingsproces hebben een verantwoordelijkheid om de integere waarden na te komen, maar het is het leiderschap dat de toon zet. Waarheidsgetrouwe interpretatie van gegevens vereist moed. Personen met gespecialiseerde kennis en informatie moeten de moet kunnen opbrengen hun mening te geven, zelfs als die mening in tegenspraak is met de voorkeur van hun leiders. Leiders dienen de moed te hebben de richting te veranderen als de feiten dat rechtvaardigen. Openheid is een essentieel hulpmiddel voor de persoonlijke integriteit van leiders en maakt het mogelijk dat allen die belang hebben bij een besluit, dit besluit kunnen beoordelen. Het creëert een gevoel van integriteit aangaande het proces het bevordert vertrouwen.
3. Verander de besluitvormingscriteria:
wat we erin moeten betrekken zijn waarheid en geweldloosheid, de universele gedragscode en een dienstbare instelling. Een strategie die een commitment aan morele principes toont, dwingt respect af bij uw tegenstanders — waardoor de kwaadwilligheid, die kan bestaan, wordt verminderd, zo al niet geheel verdwijnt. Morele criteria meenemen en aanhouden bij het strategieformulering vereist geen extra scholing of technische vaardigheden. Het vereist mentale kwaliteiten die wij allen hebben, ongeacht ras, sekse, geloof of afkomst.
4. Implementeer beslissingen binnen morele beperkingen:
teneinde een hogere standaard van leiderschap te behouden tijdens de implementatie, moet het commitment om activiteiten af te zetten tegen absolute waarden, als een waterval dor de gehele organisatie gaan. Dit commitment moet aanwezig zijn op drie niveaus: leiders, teams en individuele personen- waarbij ieder niveau de andere twee niveaus ondersteunt.
Deze vier stappen creëren niet alleen het raamwerk voor leiders om verder te gaan op het pad maar een hogere standaard van leiderschap, zij geven bovendien een basis voor de organisatie om hen, die voor dit pad hebben gekozen, te ondersteunen.