auteur: Mick Cope
boekverslag: Hans Clemens
Dit boek gaat niet over korte termijndoelen, maar is bedoeld voor de lange termijn. In plaats van ieder jaar een nieuwe target, organisatiestructuur neer te zetten, streeft het boek naar een duurzame organisatie. Ook biedt het boek geen kant en klare oplossing, maar eerder hendels waarmee de structuur of het proces in het leermodel van kennisvergaring en deling binnen een organisatie kan worden bestuurd. Het boek is opgedeeld in 5 delen die van belang zijn in het beschreven leermodel:
1. Introduction (waarom)
2. Individual (individu)
3. Interaction (interactie)
4. Infrastructure (infrastructuur)
5. Intent (voornemen
1 Hoe leg je iemand uit dat leren en kennis delen goed voor de organisatie is op de lange termijn, zonder hem/haar ongemakkelijk te laten voelen over zijn/haar baan? Hoe maak je duidelijk dat een organisatie beter presteert als mensen leren en kennis delen? Waarom zou een gevestigde onderneming zich niet aan de omgeving blijven aanpassen?
Aanpassen, verandering, hoe je het ook noemt vergt proces… Een leerproces waarbij iedereen leert, deelt en gebruikt om de organisatie te laten volgroeien. Begin daarom met het stellen van drie vragen om je doel, het verbeteren van de organisatie te benaderen.
Hoe combineren we leren en delen én leren we delen. Mick Cope heeft in zijn boek verschillende ideeën, theorieën van ander auteurs, in een bepaald werkveld gecombineerd in een leermodel.
2 De sleutel om tot een competitieve aard in toekomstige markten te krijgen en houden zal door het individu plaatsvinden. Door kennis als intellectueel goed te zien, waar iedereen in de organisatie aan bijdraagt en gebruik van maakt, zal de organisatie beter kunnen reageren in die (nieuwe) markt. Nonaka en Takuchi noemen de kenniswerker hét grootste bezit dat een onderneming kan bezitten.
Naarmate ik verder door deel 2 lees, valt mij op hoe valkuilen worden beschreven en hoe je deze herkent en opvangt. Geen kant en klare oplossingen, maar eerder handreikingen om samen een oplossing te zoeken. Valkuilen voor het individu zijn:
3 De communicatie over en weer moet, volgens Mick Cope niet geforceerd worden, dus zoiets als gaan jullie een middag creatief doen. Of de ellenlange vergadering die maar eenmaal per maand worden gehouden waarbij jij je collega’s van de andere afdeling ziet om bepaalde onderwerpen mee te bespreken. een voorbeeld staat in onderstaande figuur, waarbij dit soort kennisuitwisseling behoorlijk beperkt blijft.
Als je de menselijke kant of natuur zijn werk laat doen, zal op die manier kennisoverdracht sneller en efficiënter (leren & delen) worden. Denk hierbij aan de kleine koffiepauzes, of de ontmoetingen in het kopieerhok of gang. De beperkingen van de eerdere figuur worden in een natuurlijke situatie als rem gezien door Mick Cope in het boek; ‘Leading the organisation to learn’.
Eén van de conclusie in het interactiedeel is dat de 15 communicatiemogelijkheden in het niet vallen tegenover het potentieel van de natuurlijke communicatie. Gelukkig werkt mijn onderneming volgens het natuurlijke principe, hoewel er uitzonderingen blijven wegens het ontbreken van structuur.
Verder wordt er ingegaan op wat een technisch bedrijfskundige allang weet. De schaduw, mate van zelforganisatie en het sociale aspect.
4 Met infrastructuur doelt Mick Cope op de manier waarop de kennis binnen de organisatie wordt opgeslagen en wordt gedeeld.
Een valkuil die beschreven wordt in het boek is de manier waarop goedbedoelde kennisdeling verdwijnen als gevolg van ‘verkeerd’ delen. Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk is de hoeveelheid e-mail die je per dag of week moet verwerken. Lees je dan echt alles grondig door of neem je jezelf voor dat je dat soort mail opspaart en later wel bekijkt, als je het rustig hebt.
5 Als een organisatie het voornemen heeft om een leren en delen in een organisatie in te willen voeren, is het belangrijk dat de strategie van de onderneming hierop wordt aangepast.
Het faciliterende aspect in de strategische planning is een kritisch moment. Als dit niet mocht gebeuren, zal uiteindelijk het totale leermodel geen kans hebben op een lang leven binnen de organisatie. De organisatie moet, als het ervoor gekozen heeft er voor gaan of anders er niet aan beginnen.
Zoals ik al eerde heb gezegd, biedt het boek een houvast voor organisaties die kennis willen leren en delen. Het totale leermodel dat hierboven getoond wordt heeft naast de 4 fundamenten, 10 hendels waarmee de opvallendste valkuilen van dat fundament worden getoond.
Gebruik dit boek voor proces en probeer niet teveel je aan de voorbeelden op te hangen. Een kennisorganisatie is goed dankzij de inzet van het personeel en niet dankzij een boek.
Een nuttig boek over het leren en delen van kennis binnen een organisatie. Steekwoorden zijn o.a. consistentie, duidelijkheid, communicatie , principe en geen product etc.
Hans Clemens
maart 2003
[Terug naar index boekbesprekingen]
[Terug naar Start Index]