Drie gevalsbeschrijvingen voor oefening toepassing van metaforen.
(Bron: Alain Noël: Effect van onbewuste processen op strategievorming; organisaties op de divan; Manfred Kets De vries,1991, Scriptum Books)

Opdracht:
Analyseer m.b.v. metaforen uit boek van G. Morgan de gegeven case.
Eisen:
verantwoording vanuit metaforen en redenen waarom en waarin die herkend is.
Afsluiten met je persoonlijke mening over de aanpak van ondernemer; zou je er wel of niet willen werken? Waarom (niet)?
Sterkten/zwakten en de meest dominante metafoor .
Waar zou bedrijfskundige advisering moeten beginnen ?

JOHN PALMER EN ‘INSERTION INC.’

John Palmer was een briljante afgestudeerde in de psychologie. Op drieëntwintigjarige leeftijd had hij tijdens het zwemmen een ooginfectie opgelopen; na een mislukte oogoperatie was hij voorgoed blind geworden. Vooral het eerste jaar van zijn blindheid dacht hij vaak aan zelfmoord, maar dat is inmiddels twintig jaar geleden, en hij leeft nog.
Omdat hij niet van een uitkering wilde leven maar ook geen normale baan kon vinden, richtte hij Insertion Inc. op, om gehandicapten te helpen een normaal leven te leiden. Insertion Inc. had tien jaar na haar oprichting een jaarlijks budget van één miljoen dollar. Het bedrijf is bescheiden van omvang: het telt slechts dertig full-time medewerkers, die zich met diverse projecten bezig houden. Daarnaast zijn er ook nog zo’n 250 vrijwilligers die op part-time basis werken.
De waarnemer bekruipt het vreemde gevoel dat in deze onderneming niemand werkt. De onderneming bestaat van overheidssubsidies, bedoeld voor weinig gespecialiseerde werklozen en slechts een klein deel van de vaste medewerkers blijft langer dan twintig weken: het verloop bedraagt 250 procent per jaar. Insertion Inc. werkt permanent met ongeschoold, tijdelijk lichamelijk of sociaal gehandicapt personeel.
Elke werkdag begint met meer dan een uur lang koffie drinken in de gemeenschapsruimte, waar alle medewerkers bij elkaar komen om hun horoscoop door te nemen en een groot deel van de tijd met elkaar te kletsen. John komt meestal binnen als de eerste anderen al binnen zijn. Na een half uur te hebben geluisterd begint hij enkelen van hun vragen te stellen, wat een teken is dat zij aan het werk moeten.
Hij vertrekt meestal als laatste en gaat dan samen met de controller terug naar zijn kantoor. Zit John eenmaal achter zijn bureau dan gaat alles net als in elke organisatie: de telefoon gaat, mensen komen en gaan; de deur naar zijn kantoor staat altijd open. Aangezien hij slechts drie blokken van zijn kantoor woont, gaat John meestal thuis lunchen; ‘s middags is hij weer present. Hij blijft zelden na vijven nog op kantoor, maar neemt altijd werk mee naar huis dat hij belangrijk vindt, zoals budgetten, handleidingen, of richtlijnen voor methodes en procedures. Deze zaken neemt hij altijd ‘s ochtends tussen vier en zeven uur door.
Op kantoor geeft hij leiding aan de medewerkers, de budgettering en de programma’s; de laatste met een doorsnee-looptijd van drie maanden. Tot ieders verrassing (ook van John) ziet Insertion Inc, met haar permanente tijdelijkheid, kans jaar in jaar uit te groeien.

John Palmer wordt het best getypeerd als controleur: omdat hij blind is werkt hij met de deur open, zodat hij alles kan horen wat aan de receptiebalie naast zijn kantoor gebeurt. Personeelsleden stappen vrijelijk zijn kantoor binnen om over hun werk te vertellen. John geeft de voorkeur aan persoonlijke ontmoetingen en kleine bijeenkomsten boven grote vergaderingen. Hij voert of ontvangt weinig telefoontjes, maar noemt voortdurend namen van mensen met wie zijn medewerkers contact moeten opnemen. Het werk aan alle belangrijke stukken ( geldzaken bij voorbeeld ) gebeurt thuis.
Hij laat anderen deelnemen aan de besluitvorming. Zelfs bij de tientallen lopende projecten houdt John greep op alle belangrijke aangelegenheden, al lijkt hij veel over te laten aan de projectteams.
John verdeelt zijn tijd tussen zo veel activiteiten en personen die voor Insertion Inc. niet per sé belangrijk zijn, dat ‘eclecticisme’ het enige woord lijkt om de aard van zijn hoofdbezigheden te kenschetsen.


ANDRé BEAULIEU EN COMMUNIPLUS

In de Franstalige Canadese provincie Québec waren de jaren zeventig een gouden tijd voor reclamebureaus. In aansluiting op de politieke ontwikkeling in Québec wilden de klanten steeds meer materiaal in het Frans hebben. André Beaulieu was een van de Franstalige ondernemers die in 1984 twintig van de zesendertig in Québec gevestigde reclamebureaus hadden opgericht.
Het werk in deze branche is doorgaans zwaar , maar kan ook zeer opwindend zijn. Tegenover de lange werkdagen staat, dat je met belangrijke klanten, sterren en artiesten in eersteklas restaurants een goed glas wijn kunt drinken. De reclame heeft een aureool van glamour. Je komt er gemakkelijk binnen, leveranciers zijn gemakkelijk te krijgen en klanten nodigen het liefst veel reclamebureaus uit, die ze dan om een opdracht met elkaar laten concurreren. De concurrentiedruk is hoog en de kosten blijken vaak moeilijk in de hand te houden.
De reclamebranche is meestal een goede indicator van de economische situatie en gaat vaak een half jaar eerder groei- of recessiefase in dan andere sectoren. In de ernstige recessie van begin jaren tachtig gingen veel kleine maar ook zeer grote reclamebureaus failliet en de aanvankelijke opwindende race om te groeien verkeerde in een gevecht om te overleven.
André Beaulieu, president-directeur van Communiplus, leefde alleen maar voor de reclame en had voor het reclamebureau dat hij vijftien jaar geleden had opgericht alles opgeofferd. Hij was de meesten van zijn vrienden kwijtgeraakt, had medewerkers die niet aan zijn verwachtingen voldeden van zich vervreemd, nam zelden vakantie of een vrije dag en was onlangs gescheiden.
Hij beschreef zichzelf het liefst als ‘coach’ en om dit beeld in stand te houden komt hij om acht uur ‘s ochtends op zijn werk, om normaliter pas na tienen ‘s avonds te vertrekken. De strijd om het voortbestaan is zo hevig dat naar André’s mening het personeel niet zonder zijn coach het gevecht aan kan.
Hij is een geboren vechter. Als kind moest hij zien tegenover een paar tweelingbroers overeind te blijven. Op de universiteit speelde hij American Football, een hard spel dat veel weg heeft van een gevecht. In de reclamewereld verloor hij in zijn eerste baan gevechten, toen hij ontdekte dat zijn titel van bedrijfskundige hem -in tegenstelling tot zijn verwachtingen- niet zo van pas kwam bij het geven van leiding aan de creatieve geesten die hij als account-manager onder zich had. Dit bracht hem op het idee zijn eigen bedrijf op te richten.
Een van zijn geliefde uitdrukkingen is dat de klanten betalen voor ideeën, en niet voor de fraaie receptiebalies,het decorum, de tapijten en de dure meubels die ze bij zijn concurrenten aantreffen. In een bedrijfstak waar de inkomsten niet te voorspellen zijn, concentreert hij zich op de kosten,die hij zo laag mogelijk houdt.
André huldigt de overtuiging dat reclame maken teamwork is en hij probeert zijn mensen zo te coachen dat ze zich als teamspelers gedragen. Bij Communiplus werkt men in grote ruimten, rond een centraal bureau, omdat André grote kantoren voor het personeel niet nodig vindt. Dit maakt het voor hem eenvoudiger, in de loop van de dag van de ene bespreking naar de andere te gaan en de voortgang van elk project in de gaten te houden; daarbij zorgt hij ervoor dat ze allemaal een ‘Communiplus-stempel’ dragen. In de tussentijd is het door de altijd openstaande deur van zijn bureau een komen en gaan van bezoekers, worden voor cliënten presentaties gehouden, rinkelt voortdurend de telefoon, groeit de stapel berichten op zijn bureau en worden lunches en diners zo ingepast dat de werkdag maximaal wordt benut.

Het leven van André is geheel gewijd aan Communiplus: lunches worden besprekingen, interviews of public relations-werk. Zijn activiteitenpatroon is dat van een coördinator. Hij is eerder dan wie ook op kantoor; hij gaat naar elke bespreking (met een ratio van 2,03 persoonscontacten per minuut brengt hij zijn dag het meest door met besprekingen) en vertrekt als laatste.
Hij werkt met de deur open: zijn ondergeschikten weten dat zij altijd kunnen binnen lopen met een suggestie of een mening, en kunnen vragen om richtlijnen of toestemming. Hij zegt dat een goede coach altijd zo dicht mogelijk bij zijn team moet zijn.
André neemt voor 73 procent van zijn telefoontijd zelf het initiatief. Als president-directeur houdt hij zich met alles bezig, van de werving van nieuwe creatieve geesten tot onderhandelingen over een fusie, daarnaast steeds toezicht houdend op de voorbereiding van offertes en coördinerend optredend ten aanzien van de totale productie op het bureau.
Zijn werkzaamheden zijn het best te karakteriseren als ‘uitvoerend’, waarbij iets meer dan de helft van de tijd besteed wordt aan organisatorische activiteiten. De meeste hebben betrekking op de creatieve personen die een reclamebureau kunnen maken of breken. André heeft geen creatieve vorming genoten, maar een management-opleiding gevolgd; ondanks dit of misschien juist hierdoor besteedde hij niettemin een groot deel van zijn tijd aan creatief werk. Hij besteedde aandacht aan het managen van de productiewerkzaamheden; de prijsbepaling, de boekhouding en het proces van orderverwerving; aan het aannemen van nieuwe medewerkers; en aan de benutting van de persoonlijke kwaliteiten van zijn mensen.
Beoordeling van een concurrent voor een fusie kostte hem veel tijd, waardoor minder tijd overbleef voor bestaande of potentiële klanten. Advies vragen aan zijn partners of adviseurs over zijn fusieplannen vormden het leeuwendeel van zijn persoonlijke activiteiten.
Agendamanagement was het minst belangrijk en niemand behalve hijzelf - secretaresses noch receptionistes of ondergeschikten - hadden enige greep op zijn werkzaamheden.



TIM WISEMAN EN WISEMAN PRINTING

Eind vorige eeuw opende de grootvader van Tim Wiseman in een dorp bij Saint-Joseph, 150 kilometer van Montréal, een soort Winkel van Sinkel. Vier zoons verdienden er tot aan de Crisis een goede boterham mee. Alleen Tims vader bleef in het dorp en hield de zaak draaiende. In de loop van de tijd kreeg een klein drukkerijtje achterin de winkel de meeste aandacht van vader Wiseman.
In de jaren zestig deed Tim eindexamen aan een vooraanstaand bedrijfskunde-instituut in Montréal, waarna hij chef werd bij een grote Kamer van Koophandel. Twee jaar na zijn eindexamen belde zijn vader hem op met de mededeling dat hij de zaak zou verkopen aan vier geïnteresseerde werknemers, tenzij Tim het familiebedrijf zou willen voortzetten. Twee dagen later besloot Tim terug te keren naar Saint-Joseph.
Toen hij Wiseman Printing overnam was de zaak nauwelijks winstgevend; vader en zoon konden er niet behoorlijk van leven en de vier meest ervaren werknemers waren - heel begrijpelijk - vertrokken.
Tim ontdekte dankzij zijn boekhoudkundige opleiding dat series niet winstgevend waren. Hij besloot daarmee te stoppen en schafte nieuwe, hypermoderne machines aan om zich te specialiseren op een klein stukje van de drukwerkmarkt waar de concurrentie moeilijk zou kunnen binnenkomen. Zijn besluit bleek juist en hij moest al snel uitbreiden. Binnen vijf jaar verhuisde hij in Saint-Joseph naar een groter en moderner gebouw.
Wiseman Printing bleef jaarlijks met 25 tot 30 procent groeien. Tim kocht steeds meer moderne drukkerijmachines en verwierf in zijn bedrijfstak een uitstekende reputatie.
Toen de onderneming vijf jaar geleden meer dan 100 medewerkers telde, besloot Tim dat hij Wiseman Printing niet meer alleen kon besturen. Hij haalde beter opgeleide managers binnen en kocht twee computersystemen: een voor de productie en een ander voor het management.

Tim prefereert op kantoor een zeer regelmatige werkindeling en probeert het zo te regelen dat hij alleen vaktijdschriften mee naar huis hoeft te nemen. Hij laat zich een- of tweemaal per dag op de werkvloer zien en als hij in zijn kantoor zit is de deur meestal dicht. Niettemin is het een regelmatig komen en gaan, waarbij hij zich voornamelijk bepaalt tot korte gesprekken met één persoon, of telefoongesprekken voert met belangrijke klanten.
Omdat Tim ook twee kranten bezit heeft hij wekelijks een bespreking met de hoofdredactie over de artikelen. Hij luncht elke dag aan dezelfde tafel in restaurant Le Pornic in Saint-Joseph, waar alle invloedrijke lieden elkaar dagelijks treffen. Op deze wijze blijft hij op de hoogte van politieke kwesties en de algemene economische situatie. Wat de toekomst betreft hoopt Tim steeds meer tijd te vinden om te leven, in plaats van te leven om te werken.

Tim blijft niet veel langer op kantoor dan zijn medewerkers. Hij werkt zelden thuis, omdat hij vindt dat je na een hele dag werken op kantoor niet fris genoeg meer bent om efficiënt te kunnen werken, en rust nodig hebt. Elke ochtend loopt hij na binnenkomst nauwgezet zijn agenda door, om die dag zoveel mogelijk problemen te kunnen oplossen; daarbij naar zijn strevend naar zowel efficiëntie als effectiviteit, Hij heeft een doenerspatroon, daarbij evenveel tijd bestedend aan alleen werken als aan ontmoetingen met anderen.
Tim vindt grote vergaderingen niet erg productief en geeft de voorkeur aan korte werkbesprekingen. Hoewel hij onder zijn werk de deur dicht houdt, vormt dat voor zijn medewerkers geen belemmering om binnen te komen.
Hij maakt vaak gebruik van de telefoon (17 procent van de tijd), meestal met klanten over kwesties die met de prijs of de productie te maken hebben.
Als eigenaar van twee regionale kranten gebruikt hij zijn lunches om contacten te leggen met invloedrijke inwoners van Saint-Joseph; hij voelt zich daardoor beter voorbereid om leiding te geven aan het redactionele beleid. Wiseman Printing groeit uit tot een volwassen organisatie met directeuren voor de verschillende functiegebieden, efficiënte methoden en procedures en hypermoderne systemen voor elektronisch gegevensverwerking.
Maar ook al worden steeds meer beslissingen genomen op management-niveau, Tim blijft in het geheel van werkzaamheden een belangrijke plaats innemen, daarbij zeggenschap houdend over het proces van prijsbepaling.
In zijn goed gestructureerde organisatie waarbij de routinebesluitvorming merendeels plaats vindt op mangement-niveau, krijgt Tim de tijd om zich bezig te houden met veel activiteiten. De aangelegenheden met een organisatorisch (46 procent) en een omgevingskarakter (45 procent) waren even belangrijk.
Interessant is dat Tim 26 procent van zijn ‘persoonlijke’ tijd besteedde aan nadenken.
Van zijn organisatorische hoofdbezigheden werd 28 procent besteed aan productiemanagement. Hij zorgde ervoor dat de productiegroep de behoeften van de markt volgde en de concurrentie een stap voor bleef.
Dit verklaart het belang dat hij hechtte aan speciale projecten: zes daarvan, die op dat moment door zijn werknemers werden bestudeerd, hadden ten doel de technische voorsprong van Wiseman Printing in stand te houden.
Tim spreidt zijn tijd over een groot aantal kwesties om de zaak in evenwicht te houden. Maar alles wat hij doet is gericht op hetzelfde doel: de concurrentievoorsprong ten aanzien van producten, service, management en productie-innovatie in stand te houden, om zodoende de klanten de beste service te geven en de hoogste winstmarges van de hele bedrijfstak te houden.